如何进行计划管理,目标分解以及推进执行

2025-01-02 09:40:22
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回答1:

目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。 进行目标管理时,一般按照四个程序:1、确定目标,即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果;2、执行计划,即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等;3、过程检核,即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等;4、自我调节,即企业在执行计划和过程检核中,根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更。在进行目标确定时,要注意确定目标必须的特征:1、时效性;2突出重点,科学简明;3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上,要制定出科学、客观且针对性强的对策措施,并对相关措施进行科学的量化,做到可操作性强;4、下级目标要对上级目标提供全面支撑,并根据过程检核的结果,及时采取措施进行目标调节。 企业目标分为可控和可影响两种,可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作,可以直接实现的目标;可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作,只能影响目标的一部分,而无法全部实现,这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手,进行再次分清可控和可影响目标,分别采取不同的分解方法进行再分解。 一、分解总目标:分解企业总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑企业目标的要素后,要根据其要素的重要性进行排序,把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解,不仅各职能部门有明确的目标,而且支撑各职能部门的职能目标,也可以从企业总目标中分解出来。 二、目标到部门:部门可控目标的分解,要从部门的关键职能要素着手,把企业的目标分解到各个相关的职能部门。分解的目标是相应部门的关键职能所在,是部门可以直接控制,是该部门的关键业绩(KPI)目标,在分解时要根据各部门的侧重点,确定目标分配的权重比例。把确定好的目标分解到职能部门时,要做到部门目标之间的横向联系,即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合,做到以企业总目标为中心。 三、目标到职工职工可控目标的分解:部门主管要为部门的业绩负总责,部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责。目标分解的过程就是企业压力传递的过程,主管在下属身上找到目标的对接点。主管要检核每个下属的职责,确定与目标有关的职工,并进行目标权重分担,从而做到目标分解的上下贯通和不错位。同时,职工目标是上级目标的延伸和进一步细化,目标分解时,要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来,这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现;另外,目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时,要做到横向联系,相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外,还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。 成功的目标分解需要有以下条件提供支持: 条件一,科学的战略:让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景,了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性,了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时,能保持与企业战略目标的统一性,也能主动进行校正、检核自己在实现目标时的行为、工作等规范。 条件二,文化沟通:目标的制定与实施需要进行大量的沟通,实现信息的共享。企业目标的制定与分解,部门间的横向协调,需要企业召开管理决策类的会议来确定或明确,通过对战略目标的阐述,通过各职能部门主管的参与,使各级管理者对企业战略目标更认知、更明确。同时在会议上可以倾听各职能部门对整体目标或目标其中一部分的意见、建议、顾虑或要求,及时修正企业或部门目标,及时化解顾虑或反馈意见。而部门内部目标的分解,要在部门内部进行沟通,相互听取意见,最终进行目标分解的确认。 条件三,企业培训:企业通过培训,让职工认识到企业战略目标体系是一个庞大的系统,其实现是有一定的可能性、客观性和科学性的。在实现战略目标时企业是要通过全盘考虑,不仅要看结果,还重视关键性过程的。同时让职工(特别是管理人员)掌握具体的目标分解方法、步骤,从而保障目标分解的有效性、科学性。 条件四,管理授权:即做到落实层次管理,分责分权;做到落实目标责任,强化动态管理;做到激励机制完善和使用恰当。 目标管理要达到两个核心目的,即控制、激励。要实现上述两个目的,必须做到:1、跟踪目标实施是否与企业效益相结合;2、跟踪是否已建立月或周计划任务书制度;3、跟踪目标实施过程中,各级主管是否科学、客观、公正的评价、检核、诊断、调节,其结果如何;4、跟踪是否已建立目标实施的动态管理。

回答2:

企业要做好计划管理,可以借助信息化手段从这三个阶段着手,即“事前、事中、事后”管理。以满惠PM计划管理云为例:

“事前”管理:主要是计划的编制和审核。通过目标和关键结果的层层分解,自上而下落地执行,分散到各个部门和岗位,系统化编制形成年度/月度/项目/日常工作任务计划,并建立层级审核机制,确保计划的可行、可靠、可控。

“事中”管理:主要是对计划执行效率和质量的管理。工作进度和完成状态全过程动态监测,智能风险预警机制,对计划执行过程中出现的各类偏差,做到实时预警和控制,及时督导和联动调整,确保计划执行效率、质量及风险掌控。

“事后”管理:主要是对计划执行结果的管理。通过系统化考评机制,工作绩效考核具体到执行人和关联责任人,无需人工参与,自动执行考核标准,工作过程数据自动存档,数据留痕,随时可查询和追溯。

回答3:

计划管理、目标分解都是企业战略目标能够落地执行的关键,因此计划、目标都必须以企业战略目标为源头,具体的步骤如下:
1、 战略澄清:企业如果有明确的战略规划,那么就只需要把战略规划对各级管理者进行详细的描述和说明即可,如果没有明确的战略规划,就需要通过战略研讨的方式加以澄清,或者是与各级管理者共同描绘出公司的战略构想。
2、 战略举措:接下来就需要针对战略目标进行实施举措的制定,任何战略目标的达成都是需要一定的资源配置,需要采取一定的步骤,需要开展一系列的任务的,制定战略实施举措就是要确保企业能够达成战略目标。
3、 经营计划:战略目标通常是3-5的,战略举措也是需要分阶段的,因此需要分解到每一年度都开展哪些工作、达成什么目标,这就是年度经营计划。年度经营计划是企业计划管理的基础。
4、 计划制定与目标分解:年度经营计划中包含各项经营指标,也包括年度重点工作,都需要分解到季度或月度,来形成具体的工作计划和工作任务,这些工作计划所对应的成果就是目标分解的基础。
5、 目标考核与跟进:绩效考核通常都是周期性的,一般最短以月为单位,大多数公司

回答4:

一、什么是计划?
(一)当把计划理解为动词(动作)时定义为:
根据对外部与内部的分析、预测,提出在未来一定时期内要实现的目标并制定出实现目标的途径、方案的过程。
(二)当把计划理解为名词(事物)时定义为:
用文字和指标等形式表述的组织以及组织内不同部门内不同成员,在一定时期内关于行动方向、要达成的目标、内容和方式安排的管理文件。
(三)广义上的计划是一个系统设计过程。如果把计划当作一个系统的话,它的组成要素包括:
1.预测外部环境变化。
2.认知组织内部情况(包括:现状、所有可能动用的资源等)。
3.确定在未来一定时期内的目标。
4.制定并选择出实现目标的路径及方案。
5.反馈控制系统。
那什么是目标呢?也就是个人或系统想要达到的结果。
明确了目标之后,实行计划再进行监督,这一整个流程可以用督办系统来实现,这种督办系统市面上做得不错的就是天翎、泛微、天纵这样的企业,灵活性选天翎,标准选泛微,要求不高且资金不多选天纵