如何管理那些没有事业心的员工？

如何管理那些没有事业心的员工？已婚少妇，有任务接任务，没任务就上班淘宝，下班准时上厕所走人。

当我们谈起管理“没有事业心”的员工，

我们在谈论什么？

如何管理那些没有事业心的员工？已婚少妇，有任务接任务，没任务就上班淘宝，下班准时上厕所走人。

先说观点，题主的团队，或者题主的思维方式，出现了以下问题：

1.所谓事业心不是凭空而来，要有外部激励和自我激励。外部激励通常来自于money、权力，自我激励来自于养家糊口的压力、对现实的危机感等等。

2.有任务接任务。不清楚题主公司的业务模式如何，但是从这句话看来是没有项目管理与整体规划、目标制定这一类的东西作为公司运营的主线。

3.上班淘宝必须是员工的问题，下班准点走人一点问题都没有。雇主为员工支付的工资事实上了是购买了合同规定的早晚上下班时间的使用权，这段时间员工所有的工作都必须是能够给公司带来价值的。在任务完成的情况下准点下班没毛病，任务没有完成就比较复杂，下面另说。

4.老板看人看事不能只看表面。任务完不成，是任务分配有问题、任务量超越能力范围（这种情况下一般给的钱也少，因为企业给钱都是评估工作能力）？还是员工磨洋工把本该一天做完的工作一拖再拖？任务完成了逛淘宝，逛淘宝这个行为我们前面说了不对，但是是因为任务安排太少工作内容不饱和？还是马马虎虎做事认认真真淘宝？前者应该根据其能力给予适当的加大工作量，当然薪资也要随之提升，后者的确存在问题，可以按照合同约定对其进行辞退或者其他处理。

当然企业运营很复杂，涉及到人的事就不简单，涉及到人和钱的问题就更难。企业家首先要自己拎得清，不要觉得你给人家发了工资人家就得当牛做马为你all in。正如楼上分析的，除开一线城市的奋斗表（哥），普通人大家都有老婆孩子、柴米油盐在等着自己，只想用自己的价值从你这里换取工资为生活买单。愿意在你这里工作表明对你开出的价位暂时满意，能够接受，而不是为了“给社会创造价值”“为社会主义奉献终身”。要是你觉得亏得慌，那就是自己拎不清：按照市场的价位，你给的钱买的就是这样的服务，别跟人家谈虚无缥缈的事业心，最怕的就是应该谈钱的时候你跟人家“画饼”和“谈感情”。

退一步讲，企业家既然出钱购买了雇员的上班时间，那这段时间就要加以充分利用。员工签订了协议就默认这段时间属于员工，别说什么“资本家盘剥”“榨干你的每一滴价值”，只要不占据你下班时间还不给钱（企业家一定要打消这个念头，诚如楼上所言，这样做是违法的。虽然??），也一点问题都没有。企业招员工来也不是为了花钱养着你愉快地玩耍的。如果你的员工居然有时间在工作时段淘宝，那只能说明你给的任务量不饱和。其实企业支付给员工工资跟餐厅、便利店雇佣小时工没什么区别。在日本上过学打过工的人都知道，只要雇主购买了你的时间，是一分钟都不会让你闲下来的。当然运营一个企业不能真的如此，抓大放小适当放权有利于提升生产率与创新力，就看企业家如何把握中间的“度”。

企业家看到这里说我错了真知道错了，但我还是要针对具体场景给出具体的意见。

题主的情况还是要拆开来看，具体问题具体分析，总的来说是“任务、项目、人资管理”出现了问题，我在这里总结了几种可能性：

要么是雇的人太多活太少，业务量不饱和？这还包含企业季度性忙碌的可能性，旺季人刚刚好够用，淡季人均任务量极少。要么是任务一刀切、同工同酬、多劳者视而不见？多劳多得还是同工同酬，企业家表示这也很难办。要么是企业工作氛围散漫无章？在一个散漫的环境里人的惰性会被最大程度的激发，原本有积极性的人也会陷入羊群效应。

相信这里面必有你能对的上号的选择。

1.公司的业务量由于行业特殊性可能存在淡季旺季，公司现有的人员刚好能够满足旺季的需求，而淡季业务不那么多的时候，可能每个人的分配任务量就很少。企业又不能在空闲的时候把人辞退，在忙碌的时候把人在请回来。

这个时候有两个选择：1）与员工实行多劳多得制，在空闲的时段允许员工拿较低的工资，早点下班接私活。当然这样的情况比较少见，员工如果兼任几个职位才能生存，不稳定性可能不利于管理，造成企业人员流动性大。2）积极发展第二业务，填补空闲时候的业务需求。这种举动一方面能推动企业产业升级不断革新，还存在一种可能，很可能变为主业，让企业在市场上不断生存下去。美国有很多创业家的副业意外的比主业生存的时间还要长，甚至在主业失败以后成为了团队吃饭的饭碗。比如现在市值几十亿美元的企业协作软件slack，一开始是一个做游戏的团队为了内部沟通开发出来的。后来游戏创业失败，意外产生的slack却变成了SaaS领域发展最快的企业服务软件。

2.任务一刀切，高能力者和低能力者分配的任务是一样的，给的钱也一样，高能力者早早做完了就开始愉快的玩耍，看有任务没完成也视而不见。

其实一开始不是这样的。

能力高的小c一开始在公司里也有一种“拿人钱财给人做事”的心态，于是就积极主动，尽量多接任务。做的又好又快又多，到了下班时间准点下班。

然而同职位的小a，上班的时候也很努力了，但是水平摆在那，或者做事方法有问题，下了班还要在电脑前埋头苦干；或者还有小d，上班时间磨洋工，下班时间回家也没什么事，加个班表忠心（企业毒瘤）。

这个时候老板只看表面，觉得“哇这个下班时间还加班的小a小d，虽然笨一点但是胜在态度认真啊。反观那个小c，家庭主妇，虽然能力高但是心都在孩子身上啦。”老板的态度不经意间就能表露出来，不仅没给小c涨工资，对小a小d还格外照拂。小c莫名其妙一段时间之后就想通了，“去你的吧老子才不多做事，你又不多给我钱。”于是该淘宝淘宝，你任务剩的再多也视而不见。

可以说这种情况就是老板自己挖个坑往里跳，把“表面功夫”排在了本该第一位的“生产力”后面，要么就培养除了一批只会虚与委蛇的伪君子，要么就看谁也不顺眼，觉得自己特“委屈”。

这种情况，如果已经发生在了企业里，只有一个解决方法：把任务明确量化，可视化。谁做得多做得少，根据其生产率与生产效率调整分配的任务量，当然，多劳者多得，低能者少得。

在这里我们可以借鉴丰田公司的任务“看板”制度，来对任务进行分配和追踪，丰田看板是上个世纪丰田公司为了拯救濒危的生产线而开发出来的一种系统，是“任务可视化”理念进入大众视野的一个契机。

做计划可视化、自动分配计划到个人、任务追踪与反馈只是看板功能的冰山一角，灵活的卡片和人员、日期、权限的组合能够用来处理公司从业务内容到日常行政事务的方方面面。

3.整个企业的氛围就是没有“上进心”的氛围。

在这种情况下你很难要求在这样的企业氛围内工作的员工主动走出羊群效应。这就是为什么有种制度叫做绩效、奖金。前面说的“同工不同酬”的另外一种解决方法，结合1、2两条，在进行了任务量化、可视化管理以后，实行绩效和年终奖分配制度。每个人做了什么、做了多少一目了然。当雇员们发现多做事、做好事有钱拿的时候，就会想方设法提高产出，低能力者也会在业余时间给自己充电，提高自己的工作能力。

另外，绩效和奖金制度一定程度上是一种“不规则奖励”，与固定的福利发放奖励不同，这种奖励对人的激励作用是最大的。当你永远不知道你下一次会得到什么，就会不停的激发自己的上限，用尽各种手段去工作。而且如果这个法则用的好，重要的不在于奖金数量的多少，可能很少的金钱激励就能够让员工变得“积极主动”。

总结：

企业家和员工都要有契约精神，而雇佣关系实则是一场买卖。

企业家如果真的想让员工有“事业心”，就要把任务可视化和薪酬激励制度完善起来。雇佣双方最好的合作状态是，在契约的约束下，雇员不断在金钱刺激下激发自己的潜能，积极主动为公司工作，在契约时间内像游戏一样去工作，不断捡起各种装备武装自己，出了这家公司在社会上也是非常有竞争力的人；而雇主给予雇员充分的项目锻炼机会、完善的任务量化制度，给予每个人与其生产力与效率相符合的薪酬，让员工在企业中一边赚钱一边成长。

最重要的是，如果不想两败俱伤，双方都必须想要为对方付出的更多，各自得到的也会更多。是为“马太效应”。

“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”