谁知道银行信息化主要包括哪些大类

　　此外，随着管理变革压力的加大，各项管理需求旺盛，但均分散在各个专业部门，导致不少银行眉毛胡子一把抓，有一个需求就上个项目。最终会导致很多系统相互独立，前后台数据不共享、信息割裂，形成信息孤岛，不但会因为重复投资造成极大的资源浪费，还会极大影响信息化的质量。
　　然而，现实中还有不少银行没有深刻领会管理变革和信息化的辨证关系，并且有些还存在着两种错误的倾向。一种是为了信息化而信息化，即把信息化只当成科技部门和某一两个业务部门的事情，而不作相应的管理文化变革、管理流程变革准备。另一种是畏而不前，认为管理变革阻力大，难度大而产生畏难情绪。事实上，银行要真正成为商业银行，就要搞风险、财务、人力等管理，而要搞风险管理、财务管理，没有信息化支持事实证明是行不通的。信息化的推进势在必行。但是，管理变革和信息化要协调推进，只有二者的互动才能真正推动银行的革新。
　　信息化的发展方向
　　进入2005年，随着中行和建行股份制改造的推进和WTO下金融管制的完全放开，中国银行业信息化的步伐将还将加快。
　　从2004年起，各银行都相继推进和深入了从客户关系管理、商业智能，到数据仓库、数据挖掘等应用软件、平台软件系统方面的建设。2004年，工行为配合行内的改革和管理需要，在成本管理、绩效考核、价值管理方面开发了一系列新系统，还建立了客户关系管理系统，并将这套系统和针对客户开展营销的工作结合起来。2005年工行还启动了全行的数据仓库建设，利用信息化手段为行领导提供经营决策支持。2004年农行已经启动了财务管理信息系统第一期的开发，计划2005午试点后推广。同时要启动第二期基于数据仓库的财务预算、分析和考评系统建设。建行根据科技总体规划提出一组具有战役性质的项目群，包括渠道整合、客户信息、客户关系管理、企业内部资源计划、信贷流程管理、内容管理、数据交换池、信息总线、安全、网络、灾难备份等。2004年项目群已经基本完成了立项、采购工作，并已经下发到软件开发中心。同时2005年还将启动了数据仓库建设和资产负债管理、客户关系管理、财务绩效管理和风险管理等四项应用主题的开发。
　　同时，各银行纷纷开展应用及管理系统的建构，表明银行信息化建设重点已由综合业务系统，逐步扩展到提高经营管理水平的管理信息系统，信息化建设的直接目标也由原来的提高业务处理效率，过渡到提高经营决策效率和综合管理水平。因此，建立起包括财务管理、人力资源、风险和资产负债管理、客户关系管理、决策分析等功能在内的强大的银行后台管理信息系统，将成为未来几年银行信息化的发展主旋律。
　　此外，务实的战略规划也是银行信息化成功的前提。管理信息系统的动态性和复杂性，决定了战略规划的重要地位。事实表明，如果不能在新的系统建设之初就做好全面的规划和设计，未来修修补补的工作将永无止息，信息系统也不会有长久的生命力。为避免此一困境，最有效的解决办法是尽快制定银行整体化的信息化发展战略规划。
　　面对改制、上市等种种严峻考验，中行和建行都启动了信息化战略规划设计。建行在2004年从整体规划的角度就全行的科技发展进行了全面深入的思考，并将这一年的信息化建设描述为“大规模战役”之前的准备。信息化整体规划力图对信息系统的应用体系架构、数据架构、技术体系等架构进行全面探索，并且在一些项目上有所推进。未来两年将是从规划到任务，从蓝图到实施的攻坚阶段，建行将集中解决怎么“打好仗”的问题。中行也启动了IT发展战略项目。以现代商业银行的经营理念为着眼点，借鉴世界领先银行的“最佳实践”，结合汀建设的现状和实施能力，从应用架构、基础设施、安全架构和治理机制四个方面对中行汀的发展进行整体设计，为未来信息科技体系建设提供了行动指南和决策依据。
　　而从操作层面来说，管理信息系统的关键在于全行数据的标准化和规范化，核心是要按照统一的、唯一的逻辑数据模型，建立全行统一的数据仓库，实现数据的共享和唯一。在各应用主题(财务管理、风险管理、人力管理等)的具体实施步骤上可以采取统一规划、分步实施的策略。
　　总之，管理信息化的实质是把管理中深层次的内容运用到信息化的过程。银行要上管理信息系统，必然涉及流程的变革，而流程的变动会涉及各管理主客体利益的调整，因而会遇到巨大的阻力，这是管理信息系统相对于业务系统的最痛苦的地方。银行业信息化要成功，关键在于银行管理变革是否协调同步。这也是中国银行业改革能否成功的关键所在。