泰勒原理即 科学管理理论(scientific management)
一、工作定额原理
在当时美国的企业中,由于普遍实行经验管理,由此造成一个突出的矛盾,就是资本家不知道工人一天到底能干多少活,但总嫌工人干活少,拿工资多,于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削.而工人,也不确切知道自己一天到底能干多少活,但总认为自己干活多,拿工资少.当资本家加重对工人的剥削,工人就用“磨洋工”消极对抗,这样企业的劳动生产率当然不会高.
二、挑选头等工人
为了提高劳动生产率,必须为工作挑选头等工人,既是泰勒在《科学管理原理》中提出的一个重要思想,也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则.
泰勒指出,健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应,企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他们成为第一流的工人,激励他们尽最大的力量来工作.为了挖掘人的最大潜力,还必须做到人尽其才.因为每个人都具有不同的才能,不是每个人都适合于做任何一项工作的,这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系.为了最大限度地提高生产率,对某一项工作,必须找出最适宜干这项工作的人,同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力,才有可能达到最高效率.因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人.然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化,以使其达到最高效率.
对于如何使工人成为第一流工人,泰勒不同意传统的由工人挑选工作,并根据各自的可能进行自我培训的方法,而是提出管理人员要主动承担这一责任,科学选择并不断地培训工人.泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现,找出他们的能力；另一方面,更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性,并且逐步地系统地训练,帮助和指导每个工人,为他们提供上进的机会.这样,使工人在雇佣他的公司里,能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作.这种科学地选择与培训工人并不是一次性的行动,而是每年要进行的,是管理人员要不断加以探讨的课题.”在进行搬运生铁的试验后,泰勒指出：现在可以清楚的是,甚至在已知的最原始的工种上,也有一种科学.如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人,而又发现了干活的科学规律,仔细选出来的工人已培训得能按照这种科学去干活,那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多.可见,挑选第一流工人的原则,是对任何管理都普遍适用的原则.
三、标准化原理
泰勒认为,科学管理是过去曾存在的多种要素的结合.他把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例,于是构成了一种科学.工人提高劳动生产率的潜力是非常大的,人的潜力不会自动跑出来,怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来,然后进行分析比较,从中找出其具有共性和规律性的东西,然后利用上述原理将其标准化,这样就形成了科学的方法.用这一方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理搭配,同时对机器安排、环境因素等进行改进,消除种种不合理的因素,把最好的因素结合起来,这就形成一种最好的方法.
泰勒不仅提出了实行标准化的主张,而且也为标准化的制定进行了积极的试验.在搬运生铁的试验中,泰勒得出一个适合做搬运工作的工人,在正常情况下,一天至少可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中,他得出铁锹每次铲物在重21磅时,劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中,他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等,为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据.
所以,泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的,不仅每个工人的产量大大增加,工作质量大为提高,得到更高的工资,而且使工人建立一种用科学的工作方法,使公司获得更多的利润.
四、计件工资制
在差别计件工资制提出之前,泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度,例如日工资制和一般计件工资制等,其中也包括对在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度.经过分析,泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意.泰勒认为,现行工资制度所存在的共同缺陷,就是不能充分调动职工的积极性,不能满足效率最高的原则.例如,实行日工资制,工资实际是按职务或岗位发放,这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义.在这种情况下,“就算最有进取心的工人,不久也会发现努力工作对他没有好处,最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位”.这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平.又如在传统的计件工资制中,虽然工人在一定范围内可以多干多得,但超过一定范围,资本家为了分享迅速生产带来的利益,就要降低工资率.在这种情况下,尽管工人努力工作,也只能获得比原来计日工资略多一点的收入.这就容易导致这种情况：尽管管理者想千方百计地使工人增加产量,而工人则会控制工作速度,使他们的收入不超过某一个工资率.因为工人知道,一旦他们的工作速度超过了这个数量,计件工资迟早会降低.
于是,泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案.其主要内容是：
(1)设立专门的制定定额部门.这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究,进行科学的测量和计算,制定出一个标准制度,以确定合理的劳动定额和恰当的工资率,从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法.
(2)制定差别工资率.即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率.如果工人能够保质保量地完成定额,就按高的工资率付酬,以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给,并给以警告,如不改进,就要被解雇.例如,某项工作定额是10件,每件完成给0.1元.又规定该项工作完成定额工资率为125％,未完成定额率为80％,那么,如果完成定额,就可得工资为10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额,例如哪怕完成了9件,也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元).
(3)工资支付的对象是工人,而不是根据职位和工种,也就是说,每个人的工资尽可能地按他的技能和工作所付出的劳动来计算,而不是按他的职位来计算.其目的是克服工人“磨洋工”现象,同时也是为了调动工人的积极性.要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录,然后根据这些记录不断调整他的工资.
五、劳资双方的密切合作
泰勒在《科学管理原理》一书中指出：“资方和工人的紧密、组织和个人之间的合作,是现代科学或责任管理的精髓.”他认为,没有劳资双方的密切合作,任何科学管理的制度和方法都难以实施,难以发挥作用.
那么,怎样才能实现劳资双方的密切合作呢?泰勒指出,必须使劳资双方实行“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”.泰勒在《在美国国会的证词》中指出：“科学管理不是任何一种效率措施,不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们,但我强调指出这些措施都不是科学管理,它们是科学管理的有用附件,因而也是其他管理的有用附件.”
泰勒进一步宣称,“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命.此外,科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人,董事会——进行一场全面的心理革命,要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命.没有双方的这种全面的心理革命,科学管理就不能存在”；“在科学管理中,劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上,不再把盈余分配看做最重要的事情.他们将注意力转向增加盈余的数量上,使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要.他们将会明白,当他们停止互相对抗,转为向一个方面并肩前进时,他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人.他们会懂得,当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时,通过共同努力,就能创造出比过去大得多的盈余.”
也就是说,要使劳资双方进行密切合作,关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变.如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上.劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资,而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方“最大限度的富裕”.
六、建立专门计划层
泰勒指出：“在老体制下,所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干,工作效率由工人自己决定；”由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关,即使工人能十分适应科学数据的使用,但要他同时在机器和写字台上工作,实际是不可能的.泰勒深信这不是最高效率,必须用科学的方法来改变.为此,泰勒主张：“由资方按科学规律去办事,要均分资方和工人之间的工作和职责”,要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构.泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项主要负责的工作,包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面.所以,泰勒所谓计划职能与执行职能分开,实际是把管理职能与执行职能分开；所谓设置专门的计划部门,实际是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和工人之间的工作和职责”,实际是说让资方承担管理职责,让工人承担执行职责.这也就进一步明确厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系.
泰勒把计划的职能和执行的职能分开,改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法,即找出标准,制定标准,然后按标准办事.要确保管理任务的完成,应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作.
七、职能工长制
泰勒不但提出将计划职能与执行职能分开,而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织,实行“职能式的管理”.
泰勒认为在军队式组织的企业里,工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人.在这种企业里,工段长和班组长的责任是复杂的,需要相当的专门知识和各种天赋的才能,所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人,才能胜任.泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质,即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等.但是每一个工长不可能同时具备这9种素质.但为了事先规定好工人的全部作业过程,必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质.因此,为了使工长职能有效地发挥,就要进行更进一步细分,使每个工长只承担一种管理的职能,为此,泰勒设计出8种职能工长,来代替原来的一个工长.这8个工长4个在车间、4个在计划部门,在其职责范围内,每个工长可以直接向工人发布命令.在这种情况下,工人不再听一个工长的指挥,而是每天从8个不同头头那里接受指示和帮助.
泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的.他认为这种职能工长制度有三个优点：(1)每个职能工长只承担某项职能,职责单一,对管理者培训花费的时间较少,有利于发挥每个人的专长.(2)管理人员的职能明确,容易提高效率.(3)由于作业计划由计划部门拟订,工具和作业方法标准化,车间现场工长只负责现场指挥与监督,因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作,从而降低了整个企业的生产费用.
尽管泰勒认为职能工长制有许多优点,但后来的事实也证明,这种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导,造成管理混乱.所以,泰勒的这一设想虽然对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响,但并未真正实行.
[编辑]八、例外原则
所谓例外原则,就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员,而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权,这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一.
泰勒认为,规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理,而必须应用例外原则.所谓例外原则,是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理,而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权,如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等.泰勒在《工厂管理》一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告,以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性.”
泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式,后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制.
科学管理理论的实践应用
泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的,其几乎所有管理原理、原则和方法,都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的.它的内容里所涉及的方面都是以前各种管理理论的总结,与所有管理理论一样,都是为了提高生产效率,但它是最成功的.它坚持了竞争原则和以人为本原则.竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准,并以此作为对工人奖惩的标准,使每个工人都必须达到一个标准并不断超越这个标准,而且超过越多越好.于是,随着标准的不断提高,工人的进取心就永不会停止,生产效率必然也跟着提高；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的,它不是空泛的教条,是实实在在的,是以工人在实际工作中的较高水平为衡量标准的,因此既可使工人不断进取,又不会让他们认为标准太高或太低.以人为本是科学发展的一个趋势,呆板或愚昧最终会被淘汰.
科学管理理论很明显地是一个综合概念.它不仅仅是一种思想,一种观念,也是一种具体的操作规程,是对具体操作的指导.它们是：首先,以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次,员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次,与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后,管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围.管理者将担负起其恰当的责任,而过去,几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上.
20世纪以来,科学管理在美国和欧洲大受欢迎.90多年来,科学管理思想仍然发挥着巨大的作用.当然,泰勒的科学管理理论也有其一定的局限性,如研究的范围比较小,内容比较窄,侧重于生产作业管理.另外泰勒对于现代企业的经营管理、市场、营销、财务等都没有涉及.更为重要的是他对人性假设的局限性,即认为人仅仅是一种经济人,这无疑限制了泰勒的视野和高度.但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方.
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