第一阶：天使轮初创型企业
初创型企业，产品、业务单元、地域方面都比较单一，资金规模也比较小, 人数往往还不到 30 人，或许创始团队背景不错，拿到了一笔天使轮融资。但这时候的融资往往是创始人和 FA 搞定的，跟财务部门没多大关系。
这个阶段的财务部门，可以说是完全的、后台孤立的服务职能部门，如果这时候公司雇佣的是初级财务人员，往往会缺乏严格的审核环节，导致核算归属、记账准确度和规范性较差。从市场规范和成熟公司视角看，存在比较多的潜在资金安全隐患。
如何理解“初级财务人员”这个定义呢？就是只能满足基本职能要求的财务人员，比如财务专业的应届生小朋友。他们可以完成出纳、会计、简单核算、报税等工作，这时候更多强调的是耐心、细心、好学和勤奋。由于他们的财务实战技能不足且缺乏经验，只要拥有较强的执行力、做事不出错就已经很棒了。所以，初创型企业的财务工作，多数会选择财务外包，或者找专业机构定期审账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿，以此来度过企业发展的最初期。
随着初创型企业自身的不断发展，其内部的初级财务人员也会共同成长。当他们的成长速度赶上了企业发展的需求，甚至可以自己独当一面的时候，可以进一步为企业设置一些简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等。
第二阶：A、B轮融资
天使轮后的初创型企业，进入高速发展阶段。这时，企业开始直面更广阔的市场，出现了多条产品线或项目分支，业务进入了快速扩张期，于是对资金周转提出了更高的要求。所以，相当数量的创业公司进入了 A、B 轮融资阶段，可能是人民币基金，也可能是美元基金，操作方法表面上虽各有差异，但却没有本质区别。
这个阶段的财务人才，技能要求会更上一层。别的不说，企业融资BP中的财务数据和逻辑至少要经得起推敲。当然，在财务管理上，因组织单元、团队人数、地域管理点快速增加，也加大了资金调配的难度和费用失控的风险。所以此时的财务负责人，如果对整体财务、资金状况缺乏及时准确的了解，很可能导致贻误战机或现金流危机。
这个阶段的企业内，财务管理强调对资金、货物、资产等财务安全的管理，要求准确地记账和核算。此时的财务部门或许已经是团队作战模式，全面参与到业务流程的控制之中。团队中优秀的财务高级经理作为直接负责人，能够紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。
这个阶段，如果企业内部缺失具有更高战略视野或经验的财务总监的指导，容易出现一些问题：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制节点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后。另外，此阶段也正是考验财务负责人对“机会成本”认知的重要阶段，对提供决策依据这件事来说，本身包含了一定的指向性，因此在信息整合与分析时，不能单纯地线性思考执行收益，要多一份关注在“潜在损失”上。
转载于投后的博客
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