企业具有很强的竞争力主要来自于

　　企业竞争力的来源
　　(1)价格及成本
　　消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的重要因素，即商品存在着价格需求弹性系数有所不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。微观经济池在分析中假定商品的销售量是随商品的价格下降而上升，即是现实生活中的普遍事实为依据的。因此同类企业所生产的相同产品在同一市场上的销售价格的高低，构成企业竞争力差异的一个来源。由价格可以引用出汇率，这是不同货币的比价关系，会影响商品的相对价格，从而导致一国企业竞争力的变化。比如日元的挺便影响日本企业的竞争力。
　　成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定产品是否具有价格竞争优势和获利能力。无论从消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。尽管不能存在着强大的其它竞争作用力，但处于低成本的企业更能吸引消费者对其产品的选择倾向，同时该企业可以获得高于产业平均水平的收益。福特汽车公司在20世纪初异军突起成为世界汽车业的领袖，就是因为它引入流水线生产，使成本大幅度下降，每台汽车价格从原来的900美元下降到360美元。结果使该公司销量从1909年的58，000辆直线上升至1916年730，000辆。日本汽车在70年代崛起也离不开成本优势。反观中国汽车业国际竞争力不足，其重要的原因之一是成本无优势。中国每台轿车成本是发达国家的6.8倍。
　　进一步分析影响成本的因素，对探讨企业竞争力来源十分有益。十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策地理位置和机构因素。
　　综合而言，影响产品成本的因素包括：①企业规模；②范围经济；③劳动生产率； ④技术装备水平；⑤资本有机构成；⑥组织结构及管理控制水平；⑦业务运营成本；⑧战略联盟；⑨资源整合水平。
　　(2)产品质量
　　质量是企业竞争力来源的功能性要素。质量既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是企业实现价值的决定性因素。最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值；最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场价值。而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。
　　今天，国内外优秀公司将改进产品和服务质量视为重要的战略这一。日本企业在全球获得成功的主要原因是因其产品具备高水准的质量。与此同时，大多数和顾客已不能接受或容忍质量平平的产品。顾客越来越挑剔，企业要想在竞争中获得并保持优势必须开展全面质量管理(TQC)。全面质量管理是一个企业对再生产的全过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以不断改进质量工作。美国通用电器公司董事长约翰·韦尔奇指出：“质量是维护顾客忠诚度最好的保证，是对付外国竞争力的武器，是保持增长和盈利的唯一途径。”只有生产优质的商品才能在世界市场上取得竞争优势，这促进使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。
　　①日本：1951年，第一个设立了国家质量奖——戴明奖(W·爱德华·戴明，在战后的日本推广质量理念和改进方法的美国统计学家。)戴明的工作为日本企业开展全面质量管理打下了基础。
　　②美国：80年代中期，设立了以商务部长的麦尔肯·鲍特里奇国家质量奖，该奖由7个衡量标准组成。施乐、摩托罗拉、IBM、通用汽车公司等国际名公司荣获此奖。
　　③欧洲：为了参与质量竞争，欧洲于1993年设立了欧洲质量奖。该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立。欧洲质量奖的发展后来与另一个国际质量标准密切相关，即ISO9000，它是一整套的对质量进行文件式管理的方法并被普遍接受。
　　产品质量包括内在质量特性，如产品结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成份等；外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。产品质量特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性多个方面。产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的。工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。生产优质产品关键是强化全面质量管理。日本管理学家石川馨教授对质量管理下了一个很好的定义，用最经济的方法生产用户满意产品的过程。全面质量管理是指企业全员、各部门齐心协力，综合运用组织管理、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。
　　(3)品牌
　　品牌是企业竞争力的重要来源。世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。IBM电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的但标有IBM的电脑却畅销全球，占有世界市场近20%的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。优秀品牌为公司提供了竞争优势：
　　①由于其高水平的消费者品牌知晓和忠诚度，公司减少了营销成本；
　　②由于顾客希望分销商与零售商经营这些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力；
　　③由于该品牌有更高的认知品质，公司可比竞争者卖更高的价格；
　　④由于该品牌有高信誉度，公司可更容易地开展品牌拓展；
　　⑤在激烈的价格竞争中，品牌给公司提供了某些保护作用。
　　因此，品牌作为一种无形资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生相应的竞争优势。在历史上的不同时期，每一个国家的每一个新兴产业的崛起都是一批著名品牌的产品成长密切相联的。20世纪初汽车业崛起在美国，与礼物和通用分不开；80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田、三菱分不开；60年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、AT&T、Motoralla、APPLE等一系列著名品牌分不开。今天一国企业欲拓展全球，必须拥有世界级品牌的产品，中国的海尔集团能够实现跨国经营同海尔创造、维护、拓展品牌的能力相联系。从某种意义上说，中国竞争力弱的原因之一是我们产品的品牌乏力。
　　影响品牌的因素包括：①企业规模；②产品质量；③广告；④促销；⑤包装；⑥客户服务；⑦便利的销售渠道；⑧企业管理及变化。因此，开发一个著名品牌的产品需要大量的长期投资，广告投入是品牌培育的重要途径之一，以上几方面的长期积累是企业品牌的深厚内涵，笔者以为品牌是企业的底蕴。
　　(4)差异化
　　差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求“，从而使自动的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。竞争优势的企业都是拥有较强的差异化能力，或者说是差异化的能力使某一个企业在竞争的较量中脱颖而出。一个企业在保证使其成本和质量更高品牌和服务更好的前提下，要充分创造在这几方面的差异性。
　　竞争的差异性源于企业与买方之间不同导常的联系。价值活动中的差异性价值是其对买方成本和效益施加直接或间接的影响。一个企业通过两种机制，降低买方成本和提高买方的效益为买方创造他人所需要的价值。这种价值是一种合理的溢价，或者是在一种相同价格上的优惠。
　　一个具有竞争优势的企业，在产品生产和交换过程中，不但要考虑自身的成本，而且更要考虑不断降低买方的使用成本。日本汽车业的崛起，重要的原因之一是在70年代石油危机中推出了耗油量低的汽车。
　　提高买方效益的关键在于了解对买方来说什么是最理想的效益。对于卖给顾客的产品来说，提高买方效益实际起到更好满足买方需要的作用。美国快递公司(American Express)的旅行支票通常用于现金无需提保、旅行计划多变、银行不多的地方以及小偷多或丢失风险大的情况。美国快递公司之所以能够形成有别于其它企业的差异性，在于它可以满足买方看重在任何地方兑换保险，支票丢失也能够迅速得到补发。它还通过在世界各地设立办事处为买方兑换支票，这些办事处的营业时间很长。中国的海尔集团在服务环节上充分实现了买方的价值。“买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实。那么企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值认可的程序。”
　　具体地讲，企业应从哪些方面实现差异性，世界著名营销管理,营销管理' target=_blank>营销管理大师菲利普·科特勒提出了实现竞争性差异化的五种工具：①产品差异化；②服务差异化；③人员差异化；④渠道差异化；⑤形象差异化。
　　(5)核心能力
　　核心能力是对企业进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定的目的按照特定的规则组成的“组织单元”(或称“团队”)，更不是其它的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别，如可以区分为一般能力和特殊能组织能力和社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。其次，企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。例如，杜邦公司因开发尼龙等纤维口而一举成名，杜邦的这一成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。1984年处于极度困境中的美国国际电报电话公司(ITT)宣布解散，公司的困境源于过渡追求“非相关性多元化” 造成的核心能力缺失。基于只提供“其它公司在同等成本、同等质量以及同等的社会关心等条件下所不能提供”的产品基础上的战略分解使公司起死回生。再次，企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。各企业的员工组成与能力、组织结构、经历、内部各组成要素的相互作用方式等。
　　作为企业长期竞争优势基础的核心能力必须具有如下特征：(1)价值优越性。核心能力应当有利企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。(3)不可仿制性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复制。(4)不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(5)难于替代性。和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。
　　积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在的和显性化的战略，在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是使企业长久立于不败之地的根本战略。如精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力。结构紧凑和方便操作视为索尼公司微型发动机和微型工艺机生产上的特殊控制力；IBM公司在 system/360问世之前，产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容，是典型的产品战略，时至今日常胜不衰；微软公司的成功在不断开发新的操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU(电脑中央处理器)的能力非其它公司可以比拟。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼过程中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。

个人观点:

所谓竞争力就是你能有别人没有的,能做到别人做不到的

要做到这样的就得:

1. 有一个团结一致的核心团队, 这个团队包含企业从业务,到研发,到生产,到供应链,到资源管理各方面的人才

2. 有核心的技术,这种技术别人无法轻易达到

3. 有公司远景的规划,这是思想上让大家团结一致,向着目标努力

产品优势，团队优势，以及企业文化。