多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行复杂的决策。航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。 例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在2001年发生的"911事件"之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失。 但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案： ●面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样根据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？ ●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？ ●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？ 在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国著名的IT研究机构---AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。 如何优化采购流程 优化技术主要被应用于哪些采购问题？ 优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们："不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用压价技巧。"但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算，并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。 对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到一些东西---就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。这样你就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。 物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。你可能会将所有项目集中打包，比如500条航线，中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你最低的价格。 优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。很多企业都有失败的经验，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。 优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？ 供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。 这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑各种商业策略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。你可以提出以下几个问题：如何在供应链中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本？如果我们决定在一个劳动力成本比较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度。 一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供应链规划。他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。 哪些公司已开始实施优化技术？ 这是一些能相当好地控制其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。它们已经完成了战略性采购中比较简单的工作。现在，它们正在模拟未来的供应链或者供应网络。它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目。通过尝试预测它们未来的行动对于其供应链的影响，它们渐渐在竞争中处于领先位置。 例如，某种行动是否会产生在泰国的需求的高峰？我们的供应网络能否应付这一情况？我们如何抢在供应网络上游的竞争对手之前，保证我们的供应？记住，就算非生产型企业也在先进的供应分析法中获益匪浅。 要运用优化技术，应和谁合作、如何合作？ 你现在要做的是与一个能在让分析软件运转、并解决这些问题方面提供大量专业技能的技术供应商进行合作。你需要专家和你最好的供应链及采购人员共同工作。这样，他们会对问题展开实质性的讨论并一同解决，企业也就能学习以正确的方法使用这些工具，并学习如何实现这些应有的收益。 然而，需要警惕的是，先进的技术在准备不足的企业中是注定要产生灾难性的后果的。 障碍、风险与适用性 使用采购和供应链优化技术时，会遇到哪些障碍？ 一个主要问题是，分析软件的投资回报并不总是显而易见的。在所有人都专注于迅速节省成本的环境下，投资回报往往过于强调成本的节约。为使分析软件的投资可行，供应管理的高层必须认识到提高供应链效率的价值，并且有能力实施变革，真正把握分析软件所发现的节省成本的机会。 你必须为跨职能部门和跨公司的合作做好准备，以优化整个网络---即使这样会影响某些部门的业绩。 另一个问题是要证明有充足的理由来使用优化技术。很多管理者不喜欢增加新的软件。实际上，对于很多公司都在以不同的形式加以利用的ERP系统和数据仓库，专业化的分析软件能很好地起到补充作用。 优化技术的适用范围有多大？ 应付绝大多数问题都不需要使用优化技术。有很多很好的基本分析软件（例如费用分析）并不需要使用优化技术。但对于几个大的问题，使用新技术是有益的。 分析软件使你能与数据展开"对话"。它能让你做出这样的判断，比如"这是业务规则X或Y给我们带来的成本。"它使你清楚地理解与以往所做的决策有关的成本。也许你的业务规则规定，为某个特定的商品配备两个供应商。招投标优化也许会告诉你，如果扩充到三个供应商，你可以节省800万美元。这将远远超过增加第三个供应商的管理成本。 优化还能帮助你做出更加艰难的决定，比如分析是否要采取变革举措，如减少部件、剔除不产生利润的顾客或外包生产和物流业务等。 实施优化技术的风险何在？ 对于招投标流程优化，模型变量通常为采购部门或包括设计、物流、质量和生产人员的跨职能团队所控制。这能确保所有的要求在模型中得到反映。对于供应链优化，如果你将模型扩展到整个供应链，把供应商包括进来，价值肯定会得到增加，于是你可以进行越来越高级的权衡分析。 关键的一点是要让所有人都参与进来，并且使用同样的标准来衡量成功与否。一个很好的例子是摩托罗拉的复杂度计量标准。几乎所有员工都参与其中，他们认识到：降低平台、产品和供应的复杂程度，将减少库存、成本以及客户的不满意。 一旦所有人在评判标准上处于同一起跑线，你就能利用先进的分析工具决定如何以你需要的方式推动这一标准。这是一个用来发现机会的有效得多的工具箱---这些机会让你超越基本的开支分析技巧，使你关注另一些价值杠杆，如需求管理、规格管理和价值再造。
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