为什么人资人员必看《战略预算-管理界的工业革命》？

很多初次打交道的做人事的网友来信问到：“我们是做人事的，与企业的战略啊，预算啊都不相干，为什么一定要阅读《战略预算-管理界的工业革命》这本书呢”？

出于时间上的考虑，这里不一一做出回答，仅以此文作为一个通用的回答。

第一，人力资源最大的难点，就是要改变老板的思想，否则，最后只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。

大部分企业的老板都有以下几个特点：

1、老板忙忙碌碌太有为。老板不敢对下属放权，一放就乱，只好自己亲历其为，最后一卡就死。老板什么事都要插手，可是分心太多，最后，没有一件事是有始有终的，而各经理人因为老板插手太多而不敢作为，最后不作为，老板因为经理人不作为，会认为其不懂如何作为，或没有能力作为，结果是：换人。频繁换人之后，老板肯定认为人资部工作没有做好。

2、老板有很多潜规则施加在人力资源上。老板期望投资报酬率越高越好，当然要求成本越少越好。而人力成本通常都占据各企业成本的第一位或第二位，首当其冲。这些老板们降低人力成本的方法主要有拖延支付工资、虚假承诺高工资或高回报而不兑现、贬低或打击高级人才使其主动接受低工资、通过设置各种关卡让有能力的人不能轻易离职、设置各种罚款或扣款来降低应付工资，等等。这些方法的具体操作都需要人力资源部门去执行，导致了人力资源部门的头头死的非常快，尤其是民营企业里，人事部的换人频率比其他任何部门都高。

上述两点讲到了老板太有为和潜规则，都直接影响了人力资源部门职能的发挥。人力资源要想做得好，首先要对老板洗脑，这个工作不容易做，为什么？

老板会在心里拷问人力资源：企业管理你懂吗？销售、生产、财务等，你懂吗？我想挣多少钱，你懂吗？等等。你既然什么都不懂，怎么能让我放权，万一放权后，企业乱套了，你能承担得起责任吗？你除非能告诉我一套系统的管理方法，让各部门相互制约又相互促进，最终能够按期、足额的完成我的目标，我就可以放权，我也取消使用潜规则。

很显然，上述老板的要求太高了，人力资源部门是无法做到这些的，所以，只能做做最基础的一些活，而书本上讲述的伟大的人力资源学，在这里统统都用不上。

第二，企业没有战略没有目标，人力资源部门无法建立人力资源管理体系、无法制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。

很多企业都会存在这样一个情况，老板突然做出某个计划，然后要求人资部高薪招聘某个人员，招聘回来后，新的经理人又有新的计划，又会提出新的人力资源需求，后来，老板又改变计划了，各方面都要改变，各个部门的工作都要跟着变，很多企业是一天一小变，三天一大变。这种变化太快的企业，说白了就是没有战略。企业到底要做什么？到底能做什么？、到底怎么去做？到底要做到什么程度，达到什么效果？都没有一个清晰明确的定位。今天房地产好做，就做房地产，明天房地产泡沫了，改做超市，后天又变了。这种企业不光是人力资源难做，其他任何部门的工作都难做。

第三，企业没有实施预算管理，人力资源如同死水一滩。

预算管理有什么好处？

1、它可以清晰的配置企业资源。当企业内外部环境发生变化时，企业的预算也会跟着变化，企业的人力资源配置也要跟着变，这些都能提前预期，避免了人资部天天救火的局面。试想，如果今天要求你招聘生产经理，明天就要，你能做得到吗？如果实施了企业预算管理，这种情况就可以避免。年度预算因为跨度期长，指导意义不大，但是每月的滚动预算基本上就可以预计下月的人力资源需求，人力资源的工作量会大大减轻，效果会更明显。

2、它有详细的计划过程，可以让老板放心。很多企业尤其是老板都认为，做管理只要结果不要过程，但是，老板们就怕没有过程，而不敢去相信结果，所以才不敢放权，老板在这里自己打了自己的嘴。如，总经理向老板承诺明年净利润达到一个亿，老板不敢相信，老板会认为其夸海口，会要求其提供实现一个亿的依据，会要求其仔细详尽地分析人、财、物、供、产、销的每个环节，而这些都是属于预算的范畴。也就是讲，总经理如果拿不出切合可行的预算方案，老板是不会认可一个亿的目标，也不会承诺给总经理多少待遇的。这里要特别告诫某些不称职的人资人员，不要认为人力资源的工作就是“发卷子，等答卷”，必须要有过程，才有可能把人力资源工作做好。

3、各人员绩效都在同一个平台上操作。传统的绩效考核就是发卷子和等答卷，碰到不称职的下属，其上级也不会去监管，只是最后“秋后算帐”,这不是人力资源管理真正的内涵，如何用好人、如何培养人、如何寻找和发现人的问题、如何解决人的问题、如何使其发挥更大的绩效、如何实现企业目标与个人目标，如何使企业与外界、老板与个人都能双赢，这是关键。很显然，传统的人力资源管理很难做到这一点。为什么做不到？最核心的问题是没有把所有人员的绩效都放在同一个操作平台上来作业。

如，销售部门赊款销售，销售部门的业绩上升了，但是财务部的业绩下降了，因为资金流通不畅，车间停机待料，生产采购部门的绩效降低了。

又如，研发部门把BOM调低，则研发绩效上升了，因为其研发的产品耗材少。但实际上呢？生产部门根本不可能生产的出来，因为损耗率太低了，根本做不到。

再如，老板希望员工的工资越低越好，最好不用钱来上班，最好自带工具，这样，老板获得的利益最大，但员工却无法生存。

再如，财务部门希望销售部门最好销货提前收定金、交押金，交货时收现金，财务部门希望采购部最好是把供应货款拖个10年8年，这样，财务部门的绩效最大，但销售与采购不可能会同意。

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正是因为上述这么多的博弈，才要求企业去找到一个平衡点，这个平衡点就是企业与外界、老板与员工实现双赢的交界点，而这个平衡点必须通过预算才可以找到。否则人资部怎么去搞绩效，怎么去为其他员工定薪。同样是招聘一个生产总监，有些公司能开出年薪1000万，有些公司只有几万块，那么，你们公司应该开出多少，你能定得了吗？可以通过预算。

另外，各人员的绩效都放在预算管理的这样同一个操作平台上作业，还有一个好处，就是避免了人资部闭门造车，人资部闭门造车的后果是绩效考核指标非常多，却没有一个是科学的或者符合实际情况的，别的部门也不会认可甚至非常讨厌人资部，草草填写卷子就完事了。而预算管理的绩效不同，首先老总是第一责任人，他的能量比人资部大100倍，他会主动去推动他的下属，各部门负责人是第二责任人，他们会主动管好他们的下属，一切都不用人资部太过操心。他们为什么要这么做？根本原因就在于他们的绩效都在同一个操作平台上作业，他们的绩效都相互制约又相互促进的，他们必须要去配合，否则死路一条，这比传统绩效好100倍。

4、预算是一个系统，是一门共同的交际语言，人力资源的职能与使命在这里都可以得到发挥。人力资源可以不非常专业销售、采购、技术、生产等，也不会有人认为你是外行，你摆正自己的位置则行。当然，虽然各个公司的人力都叫 HR，但并不意味着 HR 做的就是独立于公司具体业务之外的事情，不懂自己公司所进行的业务，不了解自己公司的生产和销售的流程，那根本不可能主动去服务好，所以 HR 必须也要了解技术，并且能够做到从 HR 的角度协助和支持技术管理，而预算管理就是一本最好的教材，而且是系统化的教材。

《战略预算-管理界的工业革命》一书是中国第一本走直线、全过程案例、系统化的管理巨著。“走直线”意味着不保留观点、不分散观点，全盘托出所有绝招； “全过程”意味着中间过程不脱节，意味着不向读者摆迷魂阵，意味着阅读过本书的人都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节；“系统化”是指阅读本书后一定能形成一个完整的管理系统，而不是支离破碎的单个模块。