汽车公司产品构成是什么？

2025-03-06 20:19:42

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回答1：

步骤一、建立清晰的品牌战略1、明确自身能够给市场带来的独特价值是产品战略和品牌战略思考的第一步。价值定位是整个商业模式的源头。2、目前市场中存在上百个汽车品牌，800余个在售车型，20000余个产品型号。然而用户买车时通常只会同时考虑3~5个车型。进入用户视野必须拥有过人之处。3、案例1：媒体叫好，但用户不买账的观致。因为媒体试车编辑的思考方式与普通用户不同。他们往往更加关注产品本身够不够好，但并不需要实际花钱购买。因此当他们体验观致第一代产品时，他们会有惊喜。但把这部车放到一个普通用户面前，他们看到的无非就是品质和速腾差不多，却没有任何历史积淀的新产品。并没有足够强大的理由支撑用户去选择这款车，因为观致的差异化价值不足。4、案例2：只有不可替代性足够强的汽车品牌被并购后才能持续存活。汽车商业在历史上曾有过大量并购案例，其中绝大多数都以失败而告终，又或者是收购方消灭了被收购方的品牌。但是也有几个成功的，例如宝马收购劳斯莱斯，大众收购宾利，吉利收购沃尔沃等。这些成功案例背后有什么共同点吗？老中医认为这种共同点就是被收购品牌都有非常鲜明的差异化价值，而且这种价值是其他品牌不可替代的。5、品牌战略的思考体系：1）品牌定位：找到本品牌能够给用户带来的独特价值是什么2）价值兑现：用什么样的技术去支撑品牌定位、定义在什么样的溢价水平3）品牌DNA：如何建立用户认知，品牌故事以及固化的家族元素4）有意义的品牌战略与无意义的品牌定位，这里不说废话了，直接放一张图吧，大家可以感受一下什么是说的全对，但毫无意义的品牌定位。步骤二、基于品牌战略，形成产品组合规划因为品牌战略必须要有与之匹配的产品战略进行支撑。通常这一产品组合规划需要描述未来5-10年的战略设想。产品组合规划的内容框架如下：1、所谓产品组合计划就是需要预测中长期汽车企业需要进入哪些细分市场，做几个车型，这些车型的使命和目标是什么？推出的节奏如何？2、确定产品组合计划首先需要完成对外部市场的分析和预测：判断未来的市场趋势以及各细分市场的吸引力（建立市场细分标准和产品字典）。3、同时还需要从企业内部评估进入每个细分市场的门槛、机会以及必要性等问题。4、结合市场外部吸引力和内部竞争力（含必要性）两大维度，可以形成目标细分市场的重要性排序。5、结合企业研发能力、动力总成以及其他前瞻技术储备、产能储备等，可以定义产品研发、投放节奏计划。步骤三、基于产品组合规划，形成每个产品的产品创意，确定这些产品的平台关系这一部分的内容框架包括：1.针对产品组合规划，梳理每个产品的使命、目标、细分市场归属和平台归属2.产品基本概念的形成：尺寸、性能指标、造型、DNA、平台和创新要求3.进行单个车型的预可研：量价预测、利润和市场份额预测4.与前瞻技术开发进行匹配步骤四、形成规范的Cycle plan，也就是滚动计划这一滚动计划通常每年或者每半年更新一次数据，将整体目标分解至各个车型以及每一个产品动作上。Cycleplan的内容通常包括：1.Cycle plan需要定义每款车的投产时间计划。2.Cycle plan更加重要的是为每款车型匹配相应的资金、研发能力资源、产能资源，并预测各车型所能带来的收益。3.需要形成动力总成等关键模块的Cycle plan。例如动力总成的Cycle plan需要考虑排放法规等因素的影响，并于整车之前至少3个月SOP。以上内容为产品战略整体的思考框架。接下来这一部分则是具体至每一个车型的产品策划框架：步骤一、确认产品项目的前提条件通常包括：1.基于产品组合规划输入项目关键目标（所属细分市场、SOP时间、预期量价等）；2.已知的技术储备（全面梳理新产品的已知部分和未知部分，已知部分是开发前提或约束条件）；3.研究法规对新产品的限制；4.确定新车型可能搭载的创新技术。步骤二、进行产品定义工作，也就是形成产品特征目录1.产品定义的核心是确认已知部分，并定义未知部分如何做；2.定义新产品的卖点；3.定义整车性能指标以及工程指标；步骤三、进行项目可行性研究，围绕项目方案进行跨专业分析，将产品定义结论分解至具体的执行方案。这部分工作需要组织跨专业团队开展多轮次分析，不断接近最终目标。常规的研究内容包括以下几个部分：1.产品销售方案2.研发方案3.制造方案4.采购方案5.质量方案6.成本方案7.项目经济性分析应当说上述内容构成了一个汽车企业标准的产品战略思考框架。需要进一步说明的是，产品战略管理的核心价值在于将远期目标分解至可执行、可测量、可检验的具体行动。并且根据cycle plan持续跟踪和修正这些目标。这才能确保汽车企业的战略具有稳定性，将执行偏差降至最低。否则各种中长期战略规划就会成为儿戏。回顾中国汽车近20年的历史，这些看上去并不复杂的道理，却很少有几个品牌能够完美贯彻。尤其是某些品牌，几乎每三五年就要进行一轮巨大的战略调整，最终距离第一梯队越来越远

回答2：

步骤一、建立清晰的品牌战略
1、明确自身能够给市场带来的独特价值是产品战略和品牌战略思考的第一步。价值定位是整个商业模式的源头。
2、目前市场中存在上百个汽车品牌，800余个在售车型，20000余个产品型号。然而用户买车时通常只会同时考虑3~5个车型。进入用户视野必须拥有过人之处。
3、案例1：媒体叫好，但用户不买账的观致。因为媒体试车编辑的思考方式与普通用户不同。他们往往更加关注产品本身够不够好，但并不需要实际花钱购买。因此当他们体验观致第一代产品时，他们会有惊喜。但把这部车放到一个普通用户面前，他们看到的无非就是品质和速腾差不多，却没有任何历史积淀的新产品。并没有足够强大的理由支撑用户去选择这款车，因为观致的差异化价值不足。
4、案例2：只有不可替代性足够强的汽车品牌被并购后才能持续存活。汽车商业在历史上曾有过大量并购案例，其中绝大多数都以失败而告终，又或者是收购方消灭了被收购方的品牌。但是也有几个成功的，例如宝马收购劳斯莱斯，大众收购宾利，吉利收购沃尔沃等。这些成功案例背后有什么共同点吗？老中医认为这种共同点就是被收购品牌都有非常鲜明的差异化价值，而且这种价值是其他品牌不可替代的。
5、品牌战略的思考体系：
1）品牌定位：找到本品牌能够给用户带来的独特价值是什么
2）价值兑现：用什么样的技术去支撑品牌定位、定义在什么样的溢价水平
3）品牌DNA：如何建立用户认知，品牌故事以及固化的家族元素
4）有意义的品牌战略与无意义的品牌定位，这里不说废话了，直接放一张图吧，大家可以感受一下什么是说的全对，但毫无意义的品牌定位。
步骤二、基于品牌战略，形成产品组合规划
因为品牌战略必须要有与之匹配的产品战略进行支撑。通常这一产品组合规划需要描述未来5-10年的战略设想。
产品组合规划的内容框架如下：
1、所谓产品组合计划就是需要预测中长期汽车企业需要进入哪些细分市场，做几个车型，这些车型的使命和目标是什么？推出的节奏如何？
2、确定产品组合计划首先需要完成对外部市场的分析和预测：判断未来的市场趋势以及各细分市场的吸引力（建立市场细分标准和产品字典）。
3、同时还需要从企业内部评估进入每个细分市场的门槛、机会以及必要性等问题。
4、结合市场外部吸引力和内部竞争力（含必要性）两大维度，可以形成目标细分市场的重要性排序。
5、结合企业研发能力、动力总成以及其他前瞻技术储备、产能储备等，可以定义产品研发、投放节奏计划。
步骤三、基于产品组合规划，形成每个产品的产品创意，确定这些产品的平台关系
这一部分的内容框架包括：
1.针对产品组合规划，梳理每个产品的使命、目标、细分市场归属和平台归属
2.产品基本概念的形成：尺寸、性能指标、造型、DNA、平台和创新要求
3.进行单个车型的预可研：量价预测、利润和市场份额预测
4.与前瞻技术开发进行匹配
步骤四、形成规范的Cycle plan，也就是滚动计划
这一滚动计划通常每年或者每半年更新一次数据，将整体目标分解至各个车型以及每一个产品动作上。Cycleplan的内容通常包括：
1.Cycle plan需要定义每款车的投产时间计划。
2.Cycle plan更加重要的是为每款车型匹配相应的资金、研发能力资源、产能资源，并预测各车型所能带来的收益。
3.需要形成动力总成等关键模块的Cycle plan。例如动力总成的Cycle plan需要考虑排放法规等因素的影响，并于整车之前至少3个月SOP。
以上内容为产品战略整体的思考框架。
接下来这一部分则是具体至每一个车型的产品策划框架：
步骤一、确认产品项目的前提条件
通常包括：
1.基于产品组合规划输入项目关键目标（所属细分市场、SOP时间、预期量价等）；
2.已知的技术储备（全面梳理新产品的已知部分和未知部分，已知部分是开发前提或约束条件）；
3.研究法规对新产品的限制；
4.确定新车型可能搭载的创新技术。
步骤二、进行产品定义工作，也就是形成产品特征目录
1.产品定义的核心是确认已知部分，并定义未知部分如何做；
2.定义新产品的卖点；
3.定义整车性能指标以及工程指标；
步骤三、进行项目可行性研究，围绕项目方案进行跨专业分析，将产品定义结论分解至具体的执行方案。
这部分工作需要组织跨专业团队开展多轮次分析，不断接近最终目标。常规的研究内容包括以下几个部分：
1.产品销售方案
2.研发方案
3.制造方案
4.采购方案
5.质量方案
6.成本方案
7.项目经济性分析
应当说上述内容构成了一个汽车企业标准的产品战略思考框架。需要进一步说明的是，产品战略管理的核心价值在于将远期目标分解至可执行、可测量、可检验的具体行动。并且根据cycle plan持续跟踪和修正这些目标。
这才能确保汽车企业的战略具有稳定性，将执行偏差降至最低。否则各种中长期战略规划就会成为儿戏。回顾中国汽车近20年的历史，这些看上去并不复杂的道理，却很少有几个品牌能够完美贯彻。尤其是某些品牌，几乎每三五年就要进行一轮巨大的战略调整，最终距离第一梯队越来越远

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