如何做好新员工的试用期管理

　　一、做好岗前培训工作。
　　新员工进入公司后，要对新员工进行岗前培训，培训内容应包括企业简介、企业文化、员工手册、产品知识、岗位技能等，对于关键岗位及管理岗位，还应有个性化的培训计划，培训合格后，方可上岗。

　　二、帮助新员工熟悉环境。
　　新员工刚到企业，首先必须熟悉环境、人际关系，才能更好的融入企业。因此，在新员工参加岗前培训前或培训结束后，人力资源部和直属负责人要带领新员工参观厂区，了解企业的整体布局情况，增加新员工对企业的信赖感；带领新员工对工作必须打交道的人员要一一走访，利于新员工开展工作；新员工到部门报到时，部门负责人要组织新员工欢迎会，创造和谐的工作环境，使新员工尽快进入融入团队。

　　三、明确新员工考核标准。
　　在签订劳动合同的时候，要明确试用期内达到什么考核标准，就可以转正，让新员工清楚自己阶段性的目标在哪里。考核标准是新员工转正的重要依据。部门直接负责人、入职引导人要帮助新员工达到考核标准，顺利转正。

　　四、为新员工指定入职引导人。
　　入职引导人是新员工的教练，是新员工的师傅。一些企业虽然引入了入职引导人制度，但大部分流于形式，这是非常遗憾的。企业要想把入职引导人制度做好，必须注意两点：一是要选对人。“教会徒弟，饿死师傅“，这是国人的老传统。因此，入职引导人要具备热情、奉献、岗位技能熟练等要求，而不是随便找一个人就可以了。二是建立评价机制。新员工试用期考核达标，入职引导人可加薪、晋升、获得培训机会等，如考核不达标，则取消入职引导人资格，但这都需要完整的人力资源制度做支撑。

　　五、做好新员工关怀工作。
　　试用期内，人力资源部及直接负责人要定期或不定期和新员工保持沟通，了解新员工与岗位的匹配度，面临哪些困难；工作表现优秀和不足的地方在哪里；有哪些后顾之优等，沟通的目的是及时了解新员工思想动态，以便有针对性的进行辅导或帮助，让新员工顺利转正。

　　总之，企业要想做好新员工的试用期管理工作，应从以上五个方面加以重视，并制订规范的流程，关爱新员工，培养新员工，为新员工营造一个和谐的成长环境，帮助他们快速融入团队，平稳度过试用期，成为企业需要的人才。

1. 严把招聘关：公司在招聘的时候都会对应聘者进行全方位的考察，优选适合的人才，另外就是跟应聘者说清楚公司的各种情况，也让他自己去考虑是否能够适应。

2. 入职面谈：公司有一个入职的承诺书，将之前员工离职的原因列在上面，由人力资源部负责与入职者进行面谈，例如对电话销售是否有兴趣，家庭对你择业的影响，并将面谈记录存入该员工的档案中。

3. 新员工交流大会：每个月组织当月入职的新员工交流大会，由人资部组织，听取新员工对公司的各项意见，并进行解答，好的意见会在一个月之内实施。让新员工看到公司对他们的意见是重视的。

4. 新员工面谈：员工入职1-2个月左右，人资专员要与新员工进行面谈，询问他工作的现状，是否能够进入工作状态，对部门和经理是否有意见，生活上是否有困难，体现公司对员工个人的关心，这个利用中午11点-11点半就可以进行，一个人大概15分钟左右。

5. 辅导员制度：每个部门会给新员工安排专门的辅导员，对辅导员进行一定的奖励，让大家有指导新员工的积极性。

6. 离职面谈：在员工离职时，人资部与部门经理要与该员工进行离职面谈，询问离职原因，对公司及部门的意见，未来的发展方向，是否需要公司提供帮助，是否需要写推荐信。

7. 离职原因分析：依据离职面谈的结果每季度进行离职原因分析，公司也会根据这些分析报告适当调整人资策略。

试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工的工作能力及个人素质。在这个层面上企业或用人部门往往扮演的是“如来佛”，而新员工是“孙悟空”，一个摊开手掌看有多大能耐，另一个却想实际感受企业，想在工作中尽量表现出自身的才干。但是企业与新员工之间却往往有个误区：员工不了解企业（部门领导）的对自身期望所在（不知道在工作中领导希望自己如何做）；员工所表现出来的不是企业（部门领导）所期望的。现实中，更多的做法是部门领导扮演的是站在傍边观察的角色，不上前指导，等出了问题又是痛批一顿，这样持续下去不但会严重打击新员工的工作积极性，更限制了新员工工作创造性的发挥。
上述这两种做法，从人才培养的角度来说，都是要不得的，这样做的同公司的人才战略是背道而驰的。从哲学角度讲，任何新事物的发展都有其内因（本性）主导的一面，但只有同外界力量的共同作用下才会朝着即体现自我又与自然（外界）相和谐的方向发展。公司在二次创业的阶段，提出人才战略，首先就必须营造出一种“育人”的大环境，这就要求我们每个部门负责人都能成为“伯乐”，在新员工入职以后，要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致。只有形成这样一种“育人”的环境，才能在一定程度促进新员工的快速成长，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。