什么样的企业是最好的企业

　成功的企业普遍具有这样的特征，他们在四件基本管理实务方面都作得非常杰出：战略——清晰而且专注；执行——没有瑕疵；文化——坚持绩效导向；组织——架构简单，市场反应迅速。除此以外，优秀的企业还在另外四项次要事务上，至少有两项表现出色。人才——能够吸引、留住，培养更多优秀人才；领导者——专心经营公司；创新——能够制造出改变整个行业的创新；借势——能够通过兼并、成功合作实现突破性成长。
　　解读成功企业普遍具有的特征
　　美国常青计划小组发表了一项研究结果《什么对企业真正有效：4+2》。这份报告不同于教授们的研究思路，它不是从概念逻辑推理出发，得出许多抽象结论。而是通过跟踪大量实际企业，通过归纳共性得出这样的结论。其结果具有重大启发，本文试图对这一结果做一解读。
　　这项研究发现：成功的企业普遍具有这样的特征，他们在四件基本管理实务方面都作得非常杰出：战略——清晰而且专注；执行——没有瑕疵；文化——坚持绩效导向；组织——架构简单，市场反应迅速。除此以外，优秀的企业还在另外四项次要事务上，至少有两项表现出色。人才——能够吸引、留住，培养更多优秀人才；领导者——专心经营公司；创新——能够制造出改变整个行业的创新；借势——能够通过兼并、成功合作实现突破性成长。这就是所谓的4+2。
　　我们不怀疑这个结果，那么这就是一个现象。对现象解释就是实现对他的理解，并由此加深自己对企业经营的认识。
　　本文认为，前四项之所以基本，是由于他们构成了企业不败的基础。后四项取二，是锦上添花，是导致企业卓越的要素。事实上前四项要素做得出色，可以说已经包含了后面的内容，但为了强调还是把他们单列，因为这四项中有两项能够做得出色的确需要更大的创造力和智慧，这里是由出色通往卓越的道路。
　　(一)企业不败“4”要素：启示与感想
　　我们分两个层面讨论。
　　一、标志这四项工作出色的标准；二、这四项组合在一起的意义。
　　战略。在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1.战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略；2.过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。3.战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。4.战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。
　　常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。
　　以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。
　　执行。国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节)；有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体；另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。
　　执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是：“许多管理者的脑子已经被水泡了”，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。财务总监不能回答(甚至没有建立起这样的管理工具)组织与外部客户的权义状态，有时候就是一笔具体的应收应付款项也需要调动人力查账；他还经常不能够为支持一线业务作出资金计划；他还不能管理企业的运行效率。有些企业集团的子公司总经理，脑子里缺乏企业业务运行的大画面，不理解各项职能的价值以及彼此的关系，更不晓得整合在一起是在如何创造价值，如此他当然失去了解决部门冲突的能力与改善运营的机会。整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。
　　执行，同样也是本土企业的大问题。
　　文化。文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。
　　这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。宁波方太的总裁茅忠群先生就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。
　　绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。
　　组织架构。为了实现创造价值的目标，管理者需要对人员和组织其它资源进行有效的组合，这就出现了组织。企业组织在经营运行过程中表现的是一种以创造价值来衡量的能力。
　　组织能力，我们关注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解与前瞻)；做出响应的速度；创造价值的效率与效能。在最终结果出现之前，组织中的所有过程在财务上都会反映为费用和成本，在执行上反映为速度的损失、敏感性的降低。因此，组织中任何与创造最终价值无关的行为和过程都是葬送效率的，不仅财务，还有精力的损失，最终还必将转化为组织智力(理解环境变化、做出相应的能力、前瞻与预见的能力)的损失。常青企业不给这些过程以生存之地。绩效导向的观念在组织上的要求就是：“直接”。决策过程应当以市场为导向而无需考虑内部权力的平衡；决策的权力应当赋予承担执行责任的部门和个人。如此，信息与决策以及执行有效地完成了整合。从而企业组织开始了与环境的即时互动。
　　以上四点总结了常青企业的特征。(如何实现这些特点并不在话题之内)
　　接下来，我们需要理解这四项到位的工作组和在一起意味着什么：那就是不败！当一间企业能够以有效率的方式作正确的事情，并能够与环境保持天人合一的呼吸共进，而且还能够保持自动学习和改善，谁可破之？无人能敌，有天佑之。
　　(二)卓越“2”要素
　　接下来我们再考察一下另外的两个选择项目与企业卓越的关系。
　　首先，我个人一开始认为强把此四项列出，最后搞出个“4+2”有一点点勉强。原因有二：其一，老总对经营的专注我认为是必须的，因为很多企业或非营利组织的溃败都是从一把手的精力分散开始的，因此此点不具备可选择的余地；其二，人才的重视和创新都应在前四点中有所包含。尽管如此，我们如果在特别重视的意义上来审视这“四选二”他还是具有特别的启示：这背后有点玄机。那就是，这是走向卓越之路的通途！在这个意义上，这个“2”并非是指一般做一作，而是极尽之致。比如，每家企业都有人力资源部，都号称重视人才，又有谁真的能够把人才作为战略呢？这不是态度问题，而是人文境界。再有，这“四选二”之所以要选，是由于它涉及了两条不同的企业成长之途。一是企业的内涵增长之路，靠企业的学习、利润投资、融资发展，主要支柱是企业能力的成长；二是企业的外部增长战略。以企业价值作基础，通过兼并重组和战略合作来跳跃式重构生产能力，改变价值链的组合实现企业在行业的主导地位。
　　采取第一条战略的企业，当前面临着采取第二条战略的竞争对手的压力，这似乎把竞争规则带入了陌生的地带。同时我们也看到了，没有前四点作基础，许多企业在资本运营的道路上走火入魔地快速失败。如此看来，选二确有意义在其中：既有突破又避免偏颇。
　　人才。有一条规律：当一家企业自己不能持续培养出高水平的人才时，他应当同时也无法吸引和留住一流人才。组织中导致人才生成的机制与保留和吸引人才的机制有着高度的相关性，甚至是一回事情。同时，当组织中一些基本事务达到成熟水准后，组织间的竞争就是人才之间的博弈(组织能力及格之前人才的力量是被埋没的)。人才是组织走向卓越的要素！
　　重要启示：有经验的企业家应当可以理解，为什么要在前四点之后谈人才问题了。因为完备的运行系统是人才尽情发挥与持续成长的环境。巢既筑好，正可安家。
　　领导专注。领导专注于经营带来两大效应。第一，只有长时间投入地专注才会有所顿悟。人的思维突破来自顿悟(西方把顿悟叫做突然明白)，而顿悟不会光顾三心二意的人，顿悟必是沉思后突然闪现的智慧之光，离开专注没有他途。长时间专注业务，领导者还会在脑子里出现经营的直觉以及对行业的微妙之处的独特理解。这是高瞻远瞩者的普遍习惯。
　　第二，领导者对业务的专注是一种强有力的暗示，他定会引导整个团队的注意力聚焦于当前业务。他使那些业务能手受到鼓舞，他们与领导者具有随时随地的共同语言甚至意会的交流。这是一种干事业的氛围！领导者的行为就是组织最具体的价值指向。领导者创造了组织成功的“风水”。很多组织的失败都是从领导者心有旁骛开始的。
　　改变行业的创新与战略合作、兼并重组是组织实现阶跃发展的机会。常青计划的巨大价值还在于，他把这两项重大战略突破放在了“四选二”中的次要地位。这是意味深长的发现！这尤其对中国的企业有重大警示意义！没有前四项不败的基础经营，企业追求“突破和飞跃”犹如缘木求鱼！这正是德隆的教训，同样对象浙江华立这样的企业也是个提示。前一段时间哈佛搞了一个大型的活动，请了许多专家和大企业CEO讨论企业变革问题，出现两派观点：一派主张所谓的E理论，意思是企业成长与变革应当通过外部增长模式，关注企业的市场价值；另一派主张，企业应当关注企业的组织能力，提倡学习和发展先进的企业文化。有兴趣的朋友可以查阅有关的资料看一看。在此我想说的是，常青小组基于归纳的结论是有深刻内涵的，任何组织创造的价值都不可能离开实业的具体过程，这个过程呢一定来自具体的、人的智慧活动，经营着任何过程的组织都必须与此过程发生关联。要么你就专门从事对实业的服务，要么你就专注经营实业。经营实业也不排斥资本运作，但必须不要忘了以实业的基本规律为经营之本，脱离了根本就会灭亡。
　　这些年我们已经熟识的是，一些本来优秀的企业在资本疯子手里沦为筹码的时候，人心迅速散了，企业使命与工作的意义的大厦轰然崩塌。市值无法跟进这个不可逆反的变化。