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团队管理的3个要点
1、明确架构
建立或管理任何一个团队，最重要的事情就是明确、重新调整组织架构。而其中的关键就是：明确谁在什么位置，负责什么内容。
当然，所谓的明确是管理者要做到不允许两个人交叉负责一个岗位，也不允许集体领导或者团队中有模糊的工作领域。我们常说要管好自己的一亩三分地，那么如何管？怎么管？最简单的方法就是分清楚团队成员的职责，出了问题，让大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也能明确，奖罚分明。
2、明确目标
无论是业务岗还是职能岗，我们在管理团队时都要注意明确目标，落地执行。
作为管理者，我们需要明确团队的走向，为团队里的成员搭好梯子，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。而我们的成员则需要分阶段定下落地执行的目标，以结果为导向，一步步的去达成。
3、可视化
做管理，不能一把抓，也不能完全的放任不管。
因此我们要学会“看”，通过一个可视化的流程和管理制度来帮你“看到问题”。通过这个制度，我们的团队老大也许不需要真的跟踪团队的每一个人，每天在干什么，但我们仍然可以在出问题的时候掌握第一手的材料。
而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
这是团队组织架构中基础的管理技巧，在此基础上，我们再来明确几个团队管理过程中的禁忌。看看哪些东西是我们绝对不能触碰的。
团队管理的四个禁忌
1、借口
管理团队，别为自己找借口，也别为你的团队成员找借口。
我们始终要记住，工作上的事情只有“搞定”和“搞不定”两种答案。能搞定是你的能力，搞不定你应该明确的是损失如何？是否有办法补救？你自己或下属需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？就不必说了，你自己清楚，学会总结就可以。
2、过程无控制
当然我们也要注意，虽然以结果为导向是对的，但在过程中，也要注意对过程的管理。
因为经验不足，我们很多的管理者往往会走向极端，真的“粗放”到除了结果啥也不管。把代理、销售或者其他员工往任务上一放，就等着他给团队交出一份份订单、开辟一片片市场。
这样造成了一系列的问题：团队失去监管和控制。你作为一个管理者，不知道成员在得到这个结果的过程中，运用了哪些方法？他自己有没有进步？他为什么会得到或者得不到结果？
如果我们的管理者真的除了结果以外的一切都放任不管，那么你的团队离“崩”掉也不远了。
3、信息无反应
微商也属于互联网行业的一员，所以我们一定要学会让自己的思想、行为都走在最前沿。
尤其是一线的代理，我们的管理者要帮助我们的成员开阔眼界，了解市场动向、消费者的需求特点、竞争对手的变革，将这些信息实时地反映给自己的成员，对他们在日常工作中提出建议有着非常重要的作用。
另一方面，管理者在管理过程中发现的问题，也要敏捷地向成员陈述，以便实时做出对策，做到对信息有反应。
4、无考核
定KPI虽然看上去有点无情，但职场就是职场，我们不需要养闲人。
因此，我们的团队管理者在管理过程中需要注意进行定量和定性的考核。定量考核的内容可以包括：销售成果（如销售额、回款率、总利润和客户数）和销售过程（如平均每天跟进的客户数、每次所用时间、每天产品销售的平均支出、特定时间内开辟的新客户数、特定时间内得到的老客户数等），定性考核：如合作精神、事业热情、对团队的忠诚度、责任感等。而且通过数据和指标来管理团队，是最公平的方法。
在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。
一、管理思路分析
如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。
1、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2、事先约定过程要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3、了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。
4、得到下属的承诺，让下属先承担起责任
对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。
5、创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6、过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1、关键点检查法
找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法。
但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不(续致信网上一页内容)相同。寻找工作关键点的技巧在于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现部分成果的地方。
2、关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3、汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如，公司需要在二个月内招募到500名新员工。那么，将目标分解，第一周要求招募到50名，第二周60名，如此分解后。招到50名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周时间，说明进程顺利，若此时已超过一周时间，说明工作进程不利，需要立即检讨与修正。
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4、小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
比如，生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个等级进行排序，一个季度后，将有不少于12次的评价和排序。将这12次的排序综合起来，以被评为A、B、C等级的多少为主要依据，以领班评价的变化曲线为参考依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5、日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
比如，我曾在一家房地产集团企业开展培训，了解到该集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。然后，每周均有一个细致的列表式计划，每天都有一个计划和完成情况。一周一次自我总结与评分，每月一次自我总评并交与上级评分。
通过这种方式，上级可以很容易了解员工的工作状况，也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息。
显然，如果企业实行了目标管理，这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注：第一，员工必须遵守规则，即时更新日志信息；第二，员工应按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。
6、不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销售员确实有某些共同之处。一些研究表明，优秀的销售员具有一些共同点。这些共同点主要分为品质、技能和知识三类。
•品质
成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。
从他人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于创造出一种和协的的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不了解他们的问题，这种关系难以建立。
第二个重要的品质就是自我激励。成功销售员的收入相对较高，但这只是自我激励的结果，而不是激励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作，但成功的销售员却能在销售活动中享受快乐。
自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员，当放下一个电话时就可能是一次失败。销售员听到的“不”远远超过“是”。
在最近的研究表明，好的销售员的品质中诚实排在第一。这种品质也许是当今市场的关键，因为他是建立信任的基础。
除了以上四点外，还有一些品质也是非常重要的：
自律；
智力；
创造力；
灵活性；
适应力；
毅力；
个性等；
尽管各公司对这些品质的要求有所不同，但是，empathy、自我激励、诚实是销售生涯成功的基础。
•技能
仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。这此技能主要包括：
沟通技能；
一般认为，销售人员有良好的口才叫做沟通技能。但是，沟通是一个听说的双向过程。倾听也许是是销售人员最重要的的技能。一位经理说到：“这些年来，我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈多得多。”
分析技能；
把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话：“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。这种能力部分一源于倾听，同时也来源于提问题的能力。
组织技能；
组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是把使各种因素处于有序的状况的能力。因为销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。
时间管理技能。
正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为，一个销售员通常用1/3的时间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。同时，他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。
技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人害怕人员销售的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。
•知识
第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。通常销售员应该掌握的知识包括：
产品知识；
客户知识；
产业知识；
竞争的知识；
自己公司的知识。
通常，头两项被视为最重要的。培训是正式的提供给销售员一些知识。但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有的情况的信息，对于销售员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。
总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。
一个向心力团队的 三要素
1、一个激动人心的目标；
就是你的销售团队首先要有目标，大家知道这样一些人在一起最终要得到什么，你的山峰在哪里，有了斗志才是一切的基础；
2、一个鼓舞人心的领头人；
人是动态的，人心是动态的，有时在状态，慢慢又回到了当初，团队不是一次性可以解决的事件，要持续地点火，点火者就是管理组成员，尤其是第一负责人，一定要有意识、有能力通过自已的行为，把一种健康的、积极的、不怕天不怕地的精神持续地在团队中散播，记住员工就是管理者的影子，要管好团队，先管好自已；
3、富有凝聚力的团队文化
团队文化就是一群人中自然形成的价值观为行为准则，简单的说就是在这个团队里什么是对的，什么是错的，什么是鼓励的，什么是受到鄙视的。另外包括团队氛围，要利用起会议、集会、群等等公众平台，把你想建立的团队气息在这些场合里进行宣导和影响。
如以上三条都做得不错，你的团队基本差不了了。
另相想出业绩，在此基础上，再做好绩效考核，记住一条管理定律“人们不会做你想让他做的事，人们只会做你考核他做的事”
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