在新建企业人力资源怎么开展工作

一、为维持目前的日常运作，必须认真做好的工作
　　主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分、是否存在极明显不合理、并且需要马上改善的方面：比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况作一些调研，解决最急迫的问题。
二、近期需改善的工作
　　 找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块，可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。
三、中长期需改善和开拓的工作
　　围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。
　　当然，作为新上任的经理，先做好对公司各个部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工的交流是必不可少的前提。
　　另外就是HRM空降兵。HRM空降兵工作开展关键是看前期工作是否做得到位，扎实。
　　融入和了解现有人力资源和环境是基础，领悟企业高层之意图和期望是关键。
　　这么多年来我对空降兵的总结是：
　　了解资源、团结群众；
　　搞好关系、参透领导；
　　维持运作、温而不愠；
　　有的放矢、掌握分寸。
　　再送工作经验：
　　建立模式、革新机制；
　　完善制度、改善流程；
　　加强培训、打造团队；
　　着力宣贯、营造氛围。
　　新上任的培训经理如何来开展工作
　　1、先看有没有培训制度，如果有的话就告诉其它部门，得到支持后来开展培训工作。
　　2、如果没有培训制度，先找一两个技能性的培训来培训，需要有普遍性的需要技能，如PPT制作技巧、礼貌礼仪，培训结束后，要有一个相应的辅导，会尽快的建立培训各模块。每个模块都会与业务部门建立起来的。大约时间为一个月的时间。
　　
　　如何开展绩效考核

　　绩效是众多企业十分关注的热门话题，可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，然而企业管理者最终发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法非常困难。本文在回顾了不同绩效考核方法的基础上，根据实践提出了一套行之有效的绩效考核办法。

　　绩效是众多企业十分关注的热门话题，在现代企业管理中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的,因此很多企业都在进行绩效考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，期望更深入一步地促进绩效。绩效考核是公司管理和激励的重要工具。好的绩效考核办法赏罚分明，能够有效激励员工积极性，促进企业长期良性发展，而不好的绩效考核办法不但起不到正面激励效果，反而会引至某些短期行为，危害公司的长远发展。由此可见，绩效考核对公司而言意义重大！

　　其实，绩效考核的概念古来就有。绩效考核的发展大致经历了四个阶段，其最初形态是一种主观判断。在科学管理产生之前，很多作坊主或个体老板通过观察伙计们平时的工作表现，主观评价伙计们工作的“优劣好坏”，让“多劳者多得”，实现报酬差异化，调动工人的积极性，这时候的绩效考核没有量化统一的标准，完全是一种主观上的认识，是一种粗放式的考核，是绩效管理的萌芽和起步阶段。真正意义上的绩效考核应该从“德能勤技”考核法或叫“公务员式考核”算起。企业从德、能、勤、技四个方面全面考核员工，并且在“勤”与“绩”方面引进一些量化评价手段，这种方法具有一定的科学性与针对性，至今仍常见于对公务员、教师的考核中。但是这种考核方法虽然比主观评价法考核指标更明确，但是仍然有浓厚的主观成分，考核指标不够量化具体化，且指标旁杂，重点不突出，同时这种考核方法忽略了员工之间的工作联系，只考察个人，容易导致员工各自为战，对于强调团队合作的工作十分不利。

　　20世纪50年代起绩效考核有了质的飞跃，进入了第三个阶段－量化管理阶段，其中最为大家熟悉的是目标管理（MBO）和KPI（Key Performance
Indicator）考核。其优缺点我们将在后续篇幅中详述。20世纪90年代，美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出了一种战略管理工具－平衡计分卡，目前已被广泛应用于绩效管理领域，这是绩效考核第四次新的发展。BSC在战略假设的基础上从财务、客户、内部流程和学习与成长层面层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。BSC是一种战略管理工具，更适合于团队绩效管理，适用于具有先进的企业管理理念和完整、系统的战略管理体系的企业。当前大部分企业流行的做法是采用BSC与KPI相结合的方式对本企业员工进行绩效考核。

　　虽然绩效考核方法和技术层出不穷，不断改进完善，但是企业管理者最终发现，制订一个能真正适合本企业的科学的绩效考评方法非常困难。其实原因很简单：每一种绩效考核方法本身都有其适用环境，而每一种方法本身也都有其优点和缺点。

　　以KPI绩效考核为例。运用KPI进行绩效考核需要一定前提环境。首先，企业要有明确的价值取向和目标。其次，员工的职责是明确的，工作是可以量化的。第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，而不是走走过场或者徇私舞弊。第四，KPI的制定、执行和考核都需要投入大量的时间和精力，企业只有愿意支付一定的考核成本，KPI考核才有可能得以实施，才可能有效。第五，绩效考核结果能够与员工薪酬调整或职业发展挂钩。但是现实情况下完全符合这五个前提条件的企业并不多。首先，中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标的？恐怕很少有哪个企业敢于理直气壮地说自己有！公司品牌、企业文化都体现了一个企业的价值取向，而让我们耳熟能详、记忆深刻的中国企业或品牌并不是很多。如果企业连自身的目标和价值取向都不明确，那么又谈何目标分解，谈何考核的准确性，更不要说什么激励效果了。其二，KPI考核适用于可以量化的工作，对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当。比如部分职能型的职务，它的绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。而且确定真正对企业绩效产生关键性影响的指标并量化需要运用专业的工具和手段，目前很多中国企业的管理者尚缺乏这方面的知识和经验，导致很多企业虽然实施了KPI考核，但只是照猫画虎，有形无神，KPI考核并没能够真正促进企业绩效发展的作用。根据笔者不完全地了解，目前国内很多企业都在使用KPI考核方法，而且所有部门一刀切，通通量化，通通制定KPI，但是实际上很多情况下考核成了一种负担一种过场，或者成了一种企业和国际流行接轨、管理先进的标榜罢了，真正对企业业绩起到了多大的促进作用恐怕管理者自己心里也没底。

　　就KPI考核这种方法本身而言它有很多优点。第一，KPI考核目标明确，通过对企业战略目标的层层分解，为员工指明了行为的方向，使员工绩效行为与企业目标要求的行为一致，有利于公司战略目标的实现。第二，通过将KPI指标的达成与个人薪资调整或职业发展的结合，有利于组织利益与个人利益达成一致。KPI考核法策略性地将指标从公司分解到部门，从部门下放到个人，使公司战略目标成了个人绩效目标。员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，在满足自身利益的同时，也实现了公司利益，达到公司与员工和谐共赢的结果。第三，考核的数据是在日常工作中纪录收集起来的，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。这些都是KPI的优势。然而KPI考核也存在不足，除了上述我们提到的指标难以量化、并不适用于所有的岗位外，过分依赖考核指标，不考虑人为因素或弹性因素的影响，可能导致公司管理缺乏人情味，丧失管理人性化，甚至引发员工的不公平心理或对考核的抵触情绪。

　　针对KPI考核的优缺点，笔者多年来在工作实践中采用按年度确定考核的大周期、按季度确定考核的小周期，将年度考核与个人职业发展、薪资调整相结合、将季度考核与奖金挂钩的方法收到了很好的管理效果。

　　这种方法具有很大的优越性。首先，它将绩效考核分为年度考核和季度考核两大类，消除了考核工作过于频繁或过于稀疏的弊端，化解了某些岗位考核周期长、难于量化的矛盾，使绩效考核的可操作性得到最大限度的发挥。其二，它将激励分为即时奖励和长期奖励两种，充分结合了即时激励和长期激励的优势，引进了自我竞争机制，促使员工在完成自身工作的同时不断提升自身修养，最大限度调动员工的积极性、间接提高企业的整体竞争力。以人力资源部这个职能部门为例说明我们的具体做法。人力资源部门的工作有例行性的，也有阶段性的。对于例行性的工作我们把重点放在季度考核上，例如薪资发放，这些工作对于整个公司的正常运作十分重要，是公司运作的保健因素，但是却可能不是年度工作的重点，也可能没有列在年度考核仅有的几个关键目标中（根据KPI理论，目标一般控制在5-8个），所以对于这样的工作应该放在季度考核目标中，以起到监督的作用，确保其顺利完成。对于周期性较长的阶段性工作，例如企业文化的推广，这些工作往往是系列性的、实施的周期较长，短期内很难见到效果，对其考核重点放在年度考核，季度考核仅对阶段性进展进行检查。对于员工而言，季度表现将与个人奖金挂钩，而决定晋升、薪资调整的因素则更主要取决于年度表现，更与员工所在岗位的重要性、自身潜力及取得的成长与进步有关。例如招聘专员一职。根据每个季度考核目标的完成情况决定是否发放奖金，发放多少奖金，奖金发放的基础是其完成目标的情况，是基于自身的纵向比较。根据每个季度的表现以及年度关键目标的完成情况确定其年度绩效表现，结合其个人潜力、这一年来的进步，比较与其同一岗位的其他招聘专员的表现来决定是否给予晋升、加薪或者岗位调整等。年度考核结果不但考虑个人的纵向进步，更强调了与同事的横向比较，更好地起到了激励作用，更加公正公平。

　　同时，在整个考核过程中需要注意两点：一是明确地告诉员工们要做什么，做得好与不好的标准是什么；二是让员工知道做得好与不好的结果是什么。切记！KPI考核仅是一种手段，其真正目的是通过KPI指标让员工了解企业对其工作的期望和要求，通过考核激发员工的工作积极性。

　　管理是一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。希望笔者的拙见能够抛砖引玉，帮助您找到适合本企业的绩效考核方法。