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项目成本管理浅论

随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择，经过近几年招投标运做，工程造价一再下降，建筑企业的利润降低，项目成本的压力增大，成本控制已经成为项目成败的关键。下面仅就国有建筑企业项目成本管理谈一点我自己的看法。因项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，每一点都值的深刻探讨且内容丰富，因此，我只能简要的提出自的观点，而不展开深入讨论。

1、完善体系，确定程序

项目成本管理首先应成立以项目部经理为主导的项目成本控制领导小组，建立成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，并将项目成本控制的各要素责任到人，项目经理同项目部主要管理人员签订岗位目标责任书。通过宣传、教育、体制管理等加强全员责任心，强化现场管理，将成本落实到工班长的日常管理中，形成事事有人负责，全员共同参与，形成完善的项目成本控制体系。

项目部在项目成立之初，进行项目成本预测和评估，确定项目成本控制依据，制定费用计划，编制主要项目成本控制办法，在生产中严格按照项目成本控制办法进行过程控制，并按照项目部项目成本核算和控制办法进行项目成本核算，将实际发生费用同预测费用进行对比，并对结果进行评价，分析原因，形成项目成本分析报告，总结前期项目成本控制成果，找出项目成本控制重点，并根据分析报告重新进行项目成本预测修订、改进控制措施，从而形成项目成本控制不断改进、不断提高的良性循环，成本控制流程图如下图。并根据前期运行参数，科学估算后其费用，及时同主管领导进行沟通，交换项目管理信息，让主管领导及时掌握项目运行中不利因素，并给与帮助。

2、确定项目管理目标

项目经理应参与项目的招投标、项目合同的签订，充分了解建设方的要求，同产品使用单位接触，了解用户对产品要求，同时要同公司主管领导沟通，了解公司在项目上的意图并贯彻落实，然后根据公司给与的资源和公司的施工能力，进行科学严谨现场调查资料，从而进行准确全面的项目费用预测，确定项目管理的成本管理目标，同时确定质量和进度目标，作为项目计划编制的基础。

3、编制项目资源计划。

计划是项目管理中最重要的环节，计划作为项目管理的依据，编制计划应注意以下几方面：

3.1确保计划的科学有效：

编制计划应有项目经理主持，各职能部门全员参与，各个部门提出意见进行修改，从而避免一个部门编写，导致计划操作性不强，同时也可以使项目部有关部门了解项目管理目标和计划，从而确保计划在项目部有效运行。

编制计划应根据项目管理目标，根据现场调查资料和公司的施工能力，先进行项目的进度计划，根据项目的进度计划编制项目的资源计划，确定项目的里程碑事件，计划中应编制运行中的控制措施，并要对突发事件进行预想，根据突发事件的性质采取措施并预留处理突发事件的时间和费用。

3.2编制计划应进行实施方案的优化选择。达到最优。

为确保计划的技术性、经济性，应组织人员对计划不断进行优化，在满足安全、质量、进度的前提下，达到资源消耗小且平滑，在项目有效期内资源消耗尽可能为一条平滑的直线，然后按照资源需求向公司申请资源，根据公司调拨的资源重新进行资源的优化，达到资源的有效利用和保存。

4、制定成本控制措施，强化事中控制：

因为成本管理只有在过程中方可有效控制，当发现成本亏损后已经无法挽回，因此成本管理最重要的是在项目运行中进行控制，控制应从以下几方面进行：

4.1、强化工费控制

4.1.1依照资源计划确定职工上岗人数和使用民工人数。并随时根据工程施工进度和工作量的大小进行调整，这也要求人力资源的需求尽可能平直，从而有利于人心稳定、技术水平和协作程度的稳步提高并可减少人员往返的费用等。

4.1.2施工中应认真执行考勤制度，切实科学安排生产，确保充分利用项目部的人力资源。

4.1.3加强民工费用的管理，项目部要根据工作量对民工工费进行预测和控制，特别是计工员应经常深入现场对民工的人数、作业内容和工作量的大小要及时作好记录，并要经常与带工人员实行核对，为民工费的结算提供真实的依据。

4.1.4进行科学有效的激励，尽可能做到责权利统一，满足员工的期望，准确了解职工的心理状态，及时进行疏导，提高他们的工作积极性。

4.2严格材料管理制度：

4.2.1做好计划统计工作。接到设计图纸，应组织人员进行设计资料的审核，根据设计资料进行现场测量和调查，将所有参与人员的问题收集讨论，在问题处理完后方可根据施工图纸，用两组人分别进行材料统计，统计后核对无误方可提供给物设部门，物设部门加上正常材料损耗，做为采购和发放的依据。

4.2.2物资的科学采购，采购要兼顾经济性、有效性，首先要进行自制外购分析和经济批量分析，采购要求采购人员做到货比三家，质量择优，价钱合理，就近采购，减少运费。采购要求两人以上共同参与，由项目分管领导审批后实施。必要时可采取招、议标办法，保证所购材料价钱最低，质量最优，服务最好。确保任何人所经办采购的自购料都不得高于市场价。

4.2.3强化材料进货检验

进场材料要求符合有关规定，各类证件齐全，并要求厂家提供必要的技术资料，必要时应邀请质量员、技术员共同进行检验，从而确保进场材料质量。

4.2.4实行定额发料。

物资部门依据技术部门提供的材料计划，按照班组的材料计划发料，并记录用料地点、部位，达到可追朔性，坚持领发、交回登记，日清月结，健全帐卡。实行收支动态管理，保证“帐、卡、物、资金”相符。物资部门建立材料消耗台帐，每天消耗的材料须及时下帐，随时掌握材料动态情况，出现问题及时联系有关部门进行分析，找出原因，及时处理。

4.3机费控制

4.3.1按照施工进度计划编制机械需求计划，并进行购买、租赁分析，确定机械使用计划，项目部统一对项目部所有机械进行调查、核实、登记，统一调用。项目部要坚持做到认真算帐，充分准备，集中区段，集中劳力，统一指挥，提高机械使用率和工作效率，减少机械费用的支出，降低工程成本。

4.3.2进行租赁、使用自己设备分析，确定使用方式，例如：对所有车辆实行单车核算，如果单车各项费用总和超过租车费用，将对该车实行封存、停用，司机下岗。

4.3.3加强机械的养护，延长机械使用寿命，司机应爱惜自己所驾驶车辆，经常检查保养车辆，减少维修费用，保持设备状态良好，车容干净卫生。材料、工班对使用的机具、工具经常保养检查，爱护使用，以延长其使用寿命。

4.4加强技术管理工作，

认真审核设计文件，优化设计方案，一方面审核设计的科学性、可行性，能否满足需要，能否被使用单位接受，一方面在保证工程质量的前提下考虑降低工程成本的可能性。认真向作业层施工技术交底工作，技术交底一律以文字为依据，做到图文并茂。严格执行技术交底资料复核和双方签认制，避免因技术交底错误返工，造成经济损失。组织人员进行科技攻关，推广使用新材料、新工艺、新技术，节约人力、物力。进行质量成本分析，根据有关要求准确描述本项目应达到的质量水平。

4.5科学索赔，增加预算外收入

设置验工计价人员，负责进行合同管理，在施工过程中及时收集量差、料差、拆迁、过渡等索赔的基础资料。组织进行调概、验工计价、变更索赔等活动，争取包价外效益最大化。

4.6严格财务制度，精打细算，节约非生产性开支：

严格财务报销制度，控制非生产性开支，并定期进行财务分析，财务开支做到有规章，有计划，有总结，有分析。所有费用应定期同同项目费用计划对比、分析。对招待费、通讯费等更应进行严格的控制，加强事前批准、事中监督、事后审查机制，对于超支、超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。

5、强化核算，科学分析，动态控制

5.1单项工程和月季度核算

每月、每季度或每个单项工程完工后应进行核算，并将核算值同预算费用、评估费用、项目估算费用分别对比，从而了解单项工程的盈亏、同公司对比的施工效率和现场落实施工工艺的程度。从而真正的反映项目运行情况，并根据核算结果，按照完成情况估计在目前情况下完成项目所需的总费用，并将结果在适当的范围内传播，确保上级领导和项目参与人员了解项目运行的情况，对项目的运行结果有比较清晰的认识，从而使项目组织齐心协力完成项目。

5.2进行分析，采取措施

根据核算结果，召集有关部门进行分析，对于已经发生的超支应用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，但必须禁止从剩余工作中节约，应从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度综合优化，分析前期失误及其原因，在今后施工中避免和消除，分析原来控制成功之处继续发扬，并不断完善成本管理机制，从而控制成本。

6、强化成本风险管理

项目是在复杂的自然和社会环境进行，受众多因素的影响，对于这些内外因素项目管理者不可能完全认识或没有能力完全控制，加上项目一次性特征增加了项目的不确定性，这些都可能造成项目经济损失，同时为防止这些损失必须进行的预防措施也要消耗费用，因此进行项目成本管理必须进行成本风险管理，风险管理涉及风险识别、风险估计、风险评价、风险应对办法和风险监控，成本风险管理应注意以下几条：

6.1进行成本风险识别：

再进行成本风险管理前必须进行成本风险识别，国有建筑企业项目成本风险主要有变化无常的建筑市场、不合格材料的使用、合同不完善、设计变更、设计文件不全、政策改变、工期延长、技术决策造成质量事故、安全事故、管理松散、应用新工艺、新技术、新材料等。针对这些因素，联系以前相同项目的经验教训，组织有关人员进行识别，充分发挥每个人的聪明智慧，让参与的全体成员自发地提出自己的主张和想法，并进行汇总和评价。

6.2进行风险的评价和监控：

对于识别出的因素应进行估计、评估，并尽可能量化，确定估计值的变化范围及限定条件，然后根据评估的结果，根据风险的性质、风险发生的概率或风险后果大小编制风险应对计划，采取减轻、预防、转移、回避、自留和后备等措施进行控制，并在实施过程中不断进行监控，从而控制项目部成本风险。国有建筑企业项目成本风险管理包含了各种风险管理方法，根据当前成本风险管理的现状，我认为主要应加强以下几项：

6.2.1施工组织中预留风险处理的费用、时间，做好风险出现的应急办法，从而降低风险造成的后果，增强风险的承受能力。

6.2.2采取活泼多样的事故预想活动，分析出事故存在的原因，并将其传播到每个职工，从而达到事前控制，有效预防，降低项目风险的目的。

6.2.3进行有广泛人员参加的设计文件审核会，未经审核的设计文件不得应用于现场，将问题提前发现，提前解决，避免出现因设计文件导致的损失。

6.2.4做好技术管理工作，加强安全技术学习，提高业务能力，并组织对有关人员进行安全质量教育，加强安全质量监督、检查，制定安全质量预防措施。最大限度的避免因管理不到位，安全质量监督不力造成经济损失。

6.2.5在积极应用新工艺、新技术、新材料的同时，应加强技术攻关和工艺审核，必须对新工艺、新技术、新材料有充分的认识方可应用到现场，防止因此造成的返工和浪费。

6.2.6加强信息收集，强化管理体系，了解市场变幻，并采取一定措施防止因材料供应、合同不完善、设计变更、政策改变、建设方导致的工期延长、管理松散等原因造成成本失控。

浅谈项目管理中的三大要素

电化处助理工程师刘兵

项目管理是以每一单位责任目标工程项目为对象，以评估综合指标为依据，以获取最佳经济效益和社会效益为目标，动态配置生产要案，有效地控制工期、质量、安全和成本，从开工到竣工交付的一次性的全过程、全方位的施工管理模式。项目管理的好与差将直接影响一个公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱，生存与发展。而项目经理是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益和后续的任务开发全面负责。故此，项目管理就是项目经理对一个项目的管理。

要谈项目管理，我认为：项目管理其主要管理范围为管人、管物、管财兼顾片区开发这三大要素。

先谈谈管人。一个项目是否能够优质高效按期竣工，并能更大限度的创造效益，把人用好是关键，这是项目管理的重中之重。

要用好人首先项目经理自己必须具备优良的素质，具有一颗公正严明，开拓创新的心胸。能够奖罚分明，坚持原则，用一视同仁的心态对待项目部的每一个人。一句话，自己要有高尚的人格魅力。这样才能在用人的时候优化组合，优化配置，做到用人不疑，疑人不用，最大限度的把一个人的作用发挥到极至。

关于项目部的人员配制，我认同西安铁路工程集团电气化工程处的《项目管理实施细则》第二章第八条的配制方法。但最重要的一点，用人的时候尽量优化精简。被用的人必须业务精、能力强、有高度的责任心。这样在管理的时候才能指哪打哪，才能心往一处想劲往一处使。

在管人的时候，项目经理应该针对每位职工的脾性用一种积极健康的激情化心态来管理。在管理人的过程中，要把属于他自己的职权完全的交给他，这一点很重要。比如，作为一名干技术的，当他深入现场发现了职工不规范施工，他完全可以让其整改。这时如果项目部为了因赶工期而睁一只眼闭一只眼的话，就会很容易一边打消职工的工作积极性，一边助长职工没规矩的气焰，使项目部管理走向恶性化管理。

施工管理也是对人的管理过程。以往的施工管理模式是：早点名，晚碰头。即早上点名时由生产副经理安排这一天的生产任务，晚上碰头会上计划下一天的工作内容。这样的结果是，累了一天的工班长没有足够的时间休整，当第二天早上临时安排备料的时候就显得忙乱不堪，致使早上点名之后半小时至一小时之内出不了工。因此，我认为应该换一种施工管理模式，即在管理过程中，每个月组织项目总工，副经理，工程科长编制本月合理的施工计划。由工程科长编制，总工监督，副经理协助。编制的月施工计划应细化到每一天每一个环节。在这个月的施工中生产副经理，工程科每天专人深入现场监督实施情况，物设科据此准备相应的用料，计财科制定相应的用款计划，工班严格按此计划合理化安排施工，遇上特殊情况特殊处理。全项目部各口在施工过程中围绕这个施工计划，有的放矢，这样就会让施工管理规范化、中心化、明朗化、目标化。

工班管理是管理人的最前延，工班成员是项目的工期、质量、安全的第一执行人和责任人，因此，班组管理不容忽视。我的思路是：一个班组配制6-8（不包括防护员）人，正副班长各一人。班长必须具备技术人员以上业务水平，有高度的责任心，对制定的月施工计划了如指掌并能合理安排人员进行规范化施工。班组成员个个对技术标准应该很熟悉，应具备人人都能带民工干活完成一个单项工程的能力。因此，在班组选人的时候应该实行优胜劣汰，定员定岗，定薪。工资上限固定，进行月月考核制度，做到奖勤罚懒，奖罚分明。在施工中还可以适当开出一部分小单位工程让班组自己承包，调动职工自己的组织性，能动性。班组成员应按时休假，这一点很重要。一个工班6-8人，在工程不是很忙的时候完全可以轮流休假。工程人员常年在外，能让职工有一个团聚的盼头既能稳定职工情绪又能让职工保持旺盛的战斗力。这样人人都充满激情，人人都操起心负起责任来，工程的工期、质量、安全也就得到了保证。

再谈谈管物。

项目部工程科与物设科应通力合作将材料计划作得详尽周密。工程科要根据施工平面图作一个最详尽的材料计划，此计划完全依据平面图走。在施工中遇上过渡，变更的材料计划在此之上以第一时间与物设科联系变更。材料计划作好之后，剩下的就是物设科对材料的采购，盘点与发料了。一个项目是否能够节约成本，增加效益，材料关是龙头。顾此，我认为材料采购应该由项目部来完成。

物设科等工程科将材料计划提出来之后，应根据平面图进行材料复查，清库盘点之后物设科应编制一清单，应把招标料、普通用料、加工料分项列出。对于招标料与普通料应进行市场调查，本着质优价廉来采购，经理应指派正派廉洁的专人参与采购。对能加工完成的材料，项目部修理组必须自己动手将此加工好。这对节约成本起着至关重要的作用。

其次，材料出库物设科应记录在册，材料用在什么地方，什么位置，要做到绝不多发料，绝不漏发料。要做到这一点必须将用料具体部位化（即每一支柱，每一软横跨的用量物设科必须统计造册）。这样在发料的时候才能知道材料的何去何从，避免了材料浪费。

最后谈谈管财。项目财务管理分为收入管理与成本管理。

一说起财务管理当前最热门的说法就是：滚动开发，开源节流。但，如果项目成本计划作不好，控制、核算、分析和考核工作做不到位，如何谈合理使用资金，如何谈提高经济效益呢？

对于收入管理，采用新工艺，新技术施工，副经理要加强现场管理提高工作效率，只有在短时间内完成的产值越多，包价内的收入才会越多。这是最简单的道理，在这里不多说了。最重要的一点，项目总工应依据施工现场，本着节约人力、物力、财力为准则提出最佳的设计变更，对旧线改造工程提出最优化的过渡方案。并及时和设计部门与建设单位联系，作好工程包价外的费用清算。只有这样才能增加工程包价外的收入。

成本管理分为五大部分，即人工费，材料费，机械费，直接费与间接费。笔者认为，精简人员优化人员多用民工以减少人工费；杜绝材料采购价格不合理现象，减少材料浪费，减少用料以节约材料费（材料费在一个项目工程中占有项目成本费用的63%~65%，是成本管理中的重中之重，必须严格材料管理。）；尽量减少机械使用频率，少使用多干活；优化管理，优化组合，利用新工艺新技术进行施工管理，克服困难尽量压缩不合理的开支以减少直接费与间接费。

对于成本管理，计财科应根据工程科制定的每月生产计划进行局部详尽的目标成本计划，认真核算分析。结合自身管理现状，根据设计图工作量或概（预）算中工、料、机消耗定额与现行的价格平均水平编制成本控制计划，并与目标成本对比分析，若产生缺口应事先制定切实可行的针对措施。先从内部作好成本控制。

总之，对于项目管理的三大要素，笔者能想到的管理方法，大家都能想到，重要的是方法想出来了，制度提出来了，规则划出来了，最终还得看执行情况。一句话，一个字，“严”。如果制度不严，再好的制度也是一纸空文。项目经理应该严制度，高标准地对项目进行管理，只有这样，项目部才能为企业创造产值，创造效益。自己内部都管不好，对于想搞局部开发那真是天方夜谭。只有效益好了，管理到位了，企业知名度，信誉度提高了，项目部的局部开发才会走上正规的良性发展道路。

谈到这里我想应该为此文划上一个句号了。最后我还想要说的是：规范管理，优化人才，从严治理，这不仅仅是一个项目部生存和发展的法宝，也应该是一个企业生存和发展的法宝。

项目成本管理浅论
随着国内建筑市场的不断完善，科学进行项目管理已经是建筑企业必然的选择，经过近几年招投标运做，工程造价一再下降，建筑企业的利润降低，项目成本的压力增大，成本控制已经成为项目成败的关键。下面仅就国有建筑企业项目成本管理谈一点我自己的看法。因项目成本管理涉及到项目管理的方方面面，每一点都值的深刻探讨且内容丰富，因此，我只能简要的提出自的观点，而不展开深入讨论。

1、完善体系，确定程序

项目成本管理首先应成立以项目部经理为主导的项目成本控制领导小组，建立成本控制体系，确定项目部成本控制涉及部门和人员，并将项目成本控制的各要素责任到人，项目经理同项目部主要管理人员签订岗位目标责任书。通过宣传、教育、体制管理等加强全员责任心，强化现场管理，将成本落实到工班长的日常管理中，形成事事有人负责，全员共同参与，形成完善的项目成本控制体系。

项目部在项目成立之初，进行项目成本预测和评估，确定项目成本控制依据，制定费用计划，编制主要项目成本控制办法，在生产中严格按照项目成本控制办法进行过程控制，并按照项目部项目成本核算和控制办法进行项目成本核算，将实际发生费用同预测费用进行对比，并对结果进行评价，分析原因，形成项目成本分析报告，总结前期项目成本控制成果，找出项目成本控制重点，并根据分析报告重新进行项目成本预测修订、改进控制措施，从而形成项目成本控制不断改进、不断提高的良性循环，成本控制流程图如下图。并根据前期运行参数，科学估算后其费用，及时同主管领导进行沟通，交换项目管理信息，让主管领导及时掌握项目运行中不利因素，并给与帮助。

2、确定项目管理目标

项目经理应参与项目的招投标、项目合同的签订，充分了解建设方的要求，同产品使用单位接触，了解用户对产品要求，同时要同公司主管领导沟通，了解公司在项目上的意图并贯彻落实，然后根据公司给与的资源和公司的施工能力，进行科学严谨现场调查资料，从而进行准确全面的项目费用预测，确定项目管理的成本管理目标，同时确定质量和进度目标，作为项目计划编制的基础。

3、编制项目资源计划。

计划是项目管理中最重要的环节，计划作为项目管理的依据，编制计划应注意以下几方面：

3.1确保计划的科学有效：

编制计划应有项目经理主持，各职能部门全员参与，各个部门提出意见进行修改，从而避免一个部门编写，导致计划操作性不强，同时也可以使项目部有关部门了解项目管理目标和计划，从而确保计划在项目部有效运行。

编制计划应根据项目管理目标，根据现场调查资料和公司的施工能力，先进行项目的进度计划，根据项目的进度计划编制项目的资源计划，确定项目的里程碑事件，计划中应编制运行中的控制措施，并要对突发事件进行预想，根据突发事件的性质采取措施并预留处理突发事件的时间和费用。

3.2编制计划应进行实施方案的优化选择。达到最优。

为确保计划的技术性、经济性，应组织人员对计划不断进行优化，在满足安全、质量、进度的前提下，达到资源消耗小且平滑，在项目有效期内资源消耗尽可能为一条平滑的直线，然后按照资源需求向公司申请资源，根据公司调拨的资源重新进行资源的优化，达到资源的有效利用和保存。

4、制定成本控制措施，强化事中控制：

因为成本管理只有在过程中方可有效控制，当发现成本亏损后已经无法挽回，因此成本管理最重要的是在项目运行中进行控制，控制应从以下几方面进行：

4.1、强化工费控制

4.1.1依照资源计划确定职工上岗人数和使用民工人数。并随时根据工程施工进度和工作量的大小进行调整，这也要求人力资源的需求尽可能平直，从而有利于人心稳定、技术水平和协作程度的稳步提高并可减少人员往返的费用等。

4.1.2施工中应认真执行考勤制度，切实科学安排生产，确保充分利用项目部的人力资源。

4.1.3加强民工费用的管理，项目部要根据工作量对民工工费进行预测和控制，特别是计工员应经常深入现场对民工的人数、作业内容和工作量的大小要及时作好记录，并要经常与带工人员实行核对，为民工费的结算提供真实的依据。

4.1.4进行科学有效的激励，尽可能做到责权利统一，满足员工的期望，准确了解职工的心理状态，及时进行疏导，提高他们的工作积极性。

4.2严格材料管理制度：

4.2.1做好计划统计工作。接到设计图纸，应组织人员进行设计资料的审核，根据设计资料进行现场测量和调查，将所有参与人员的问题收集讨论，在问题处理完后方可根据施工图纸，用两组人分别进行材料统计，统计后核对无误方可提供给物设部门，物设部门加上正常材料损耗，做为采购和发放的依据。

4.2.2物资的科学采购，采购要兼顾经济性、有效性，首先要进行自制外购分析和经济批量分析，采购要求采购人员做到货比三家，质量择优，价钱合理，就近采购，减少运费。采购要求两人以上共同参与，由项目分管领导审批后实施。必要时可采取招、议标办法，保证所购材料价钱最低，质量最优，服务最好。确保任何人所经办采购的自购料都不得高于市场价。

4.2.3强化材料进货检验

进场材料要求符合有关规定，各类证件齐全，并要求厂家提供必要的技术资料，必要时应邀请质量员、技术员共同进行检验，从而确保进场材料质量。

4.2.4实行定额发料。

物资部门依据技术部门提供的材料计划，按照班组的材料计划发料，并记录用料地点、部位，达到可追朔性，坚持领发、交回登记，日清月结，健全帐卡。实行收支动态管理，保证“帐、卡、物、资金”相符。物资部门建立材料消耗台帐，每天消耗的材料须及时下帐，随时掌握材料动态情况，出现问题及时联系有关部门进行分析，找出原因，及时处理。

4.3机费控制

4.3.1按照施工进度计划编制机械需求计划，并进行购买、租赁分析，确定机械使用计划，项目部统一对项目部所有机械进行调查、核实、登记，统一调用。项目部要坚持做到认真算帐，充分准备，集中区段，集中劳力，统一指挥，提高机械使用率和工作效率，减少机械费用的支出，降低工程成本。

4.3.2进行租赁、使用自己设备分析，确定使用方式，例如：对所有车辆实行单车核算，如果单车各项费用总和超过租车费用，将对该车实行封存、停用，司机下岗。

4.3.3加强机械的养护，延长机械使用寿命，司机应爱惜自己所驾驶车辆，经常检查保养车辆，减少维修费用，保持设备状态良好，车容干净卫生。材料、工班对使用的机具、工具经常保养检查，爱护使用，以延长其使用寿命。

4.4加强技术管理工作，

认真审核设计文件，优化设计方案，一方面审核设计的科学性、可行性，能否满足需要，能否被使用单位接受，一方面在保证工程质量的前提下考虑降低工程成本的可能性。认真向作业层施工技术交底工作，技术交底一律以文字为依据，做到图文并茂。严格执行技术交底资料复核和双方签认制，避免因技术交底错误返工，造成经济损失。组织人员进行科技攻关，推广使用新材料、新工艺、新技术，节约人力、物力。进行质量成本分析，根据有关要求准确描述本项目应达到的质量水平。

4.5科学索赔，增加预算外收入

设置验工计价人员，负责进行合同管理，在施工过程中及时收集量差、料差、拆迁、过渡等索赔的基础资料。组织进行调概、验工计价、变更索赔等活动，争取包价外效益最大化。

4.6严格财务制度，精打细算，节约非生产性开支：

严格财务报销制度，控制非生产性开支，并定期进行财务分析，财务开支做到有规章，有计划，有总结，有分析。所有费用应定期同同项目费用计划对比、分析。对招待费、通讯费等更应进行严格的控制，加强事前批准、事中监督、事后审查机制，对于超支、超量使用的必须作特别审批，追查原因，落实责任。

5、强化核算，科学分析，动态控制

5.1单项工程和月季度核算

每月、每季度或每个单项工程完工后应进行核算，并将核算值同预算费用、评估费用、项目估算费用分别对比，从而了解单项工程的盈亏、同公司对比的施工效率和现场落实施工工艺的程度。从而真正的反映项目运行情况，并根据核算结果，按照完成情况估计在目前情况下完成项目所需的总费用，并将结果在适当的范围内传播，确保上级领导和项目参与人员了解项目运行的情况，对项目的运行结果有比较清晰的认识，从而使项目组织齐心协力完成项目。

5.2进行分析，采取措施

根据核算结果，召集有关部门进行分析，对于已经发生的超支应用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，但必须禁止从剩余工作中节约，应从成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度综合优化，分析前期失误及其原因，在今后施工中避免和消除，分析原来控制成功之处继续发扬，并不断完善成本管理机制，从而控制成本。

6、强化成本风险管理

项目是在复杂的自然和社会环境进行，受众多因素的影响，对于这些内外因素项目管理者不可能完全认识或没有能力完全控制，加上项目一次性特征增加了项目的不确定性，这些都可能造成项目经济损失，同时为防止这些损失必须进行的预防措施也要消耗费用，因此进行项目成本管理必须进行成本风险管理，风险管理涉及风险识别、风险估计、风险评价、风险应对办法和风险监控，成本风险管理应注意以下几条：

6.1进行成本风险识别：

再进行成本风险管理前必须进行成本风险识别，国有建筑企业项目成本风险主要有变化无常的建筑市场、不合格材料的使用、合同不完善、设计变更、设计文件不全、政策改变、工期延长、技术决策造成质量事故、安全事故、管理松散、应用新工艺、新技术、新材料等。针对这些因素，联系以前相同项目的经验教训，组织有关人员进行识别，充分发挥每个人的聪明智慧，让参与的全体成员自发地提出自己的主张和想法，并进行汇总和评价。

6.2进行风险的评价和监控：

对于识别出的因素应进行估计、评估，并尽可能量化，确定估计值的变化范围及限定条件，然后根据评估的结果，根据风险的性质、风险发生的概率或风险后果大小编制风险应对计划，采取减轻、预防、转移、回避、自留和后备等措施进行控制，并在实施过程中不断进行监控，从而控制项目部成本风险。国有建筑企业项目成本风险管理包含了各种风险管理方法，根据当前成本风险管理的现状，我认为主要应加强以下几项：

6.2.1施工组织中预留风险处理的费用、时间，做好风险出现的应急办法，从而降低风险造成的后果，增强风险的承受能力。

6.2.2采取活泼多样的事故预想活动，分析出事故存在的原因，并将其传播到每个职工，从而达到事前控制，有效预防，降低项目风险的目的。

6.2.3进行有广泛人员参加的设计文件审核会，未经审核的设计文件不得应用于现场，将问题提前发现，提前解决，避免出现因设计文件导致的损失。

6.2.4做好技术管理工作，加强安全技术学习，提高业务能力，并组织对有关人员进行安全质量教育，加强安全质量监督、检查，制定安全质量预防措施。最大限度的避免因管理不到位，安全质量监督不力造成经济损失。

6.2.5在积极应用新工艺、新技术、新材料的同时，应加强技术攻关和工艺审核，必须对新工艺、新技术、新材料有充分的认识方可应用到现场，防止因此造成的返工和浪费。

6.2.6加强信息收集，强化管理体系，了解市场变幻，并采取一定措施防止因材料供应、合同不完善、设计变更、政策改变、建设方导致的工期延长、管理松散等原因造成成本失控。

你可以参考下楼上两位“道友”的范文，结合自己做过的某个重大项目谈谈经验，比如遇见的困难，是如何克服的，从中学习到了什么等等，这样可能更好。
个人见解，仅供参考！