如何管理好一个生产加工型企业

2025-02-25 22:36:00

推荐回答（5个）

回答1：

1、每个企业自建立到发展，都会经历不同的困惑，你这个问题几乎是所有企业发展过程中都要遇到的问题，就按人数来讲，100人左右一次，400人左右一次，1000左右以上一次。这就是所谓的企业的“焦虑”，世界上精力最旺盛的管理者，最多直接管理也不过是50人，怎么提高企业就成关键的转折了；

2、首先我们要肯定你这个企业具备了转折的条件（效益不错），一个效益不错的企业定有他的可取之处，所以不管是你自己来改善企业或者“空降兵”（就是外招人才）也一定不能或略这点，要不原帮人马定会有抵触情绪，改革势必难行；

3、一般来说，对于企业的中高层管理人员“空降”出来的失败率很高（“空降兵”容易吸引眼球，稍有不慎就被群起而攻之）。而且你才100来人，如果外请人多的话，必定失败，外请一两就足够了。一两个人要应付财务管理.生产管理.质量管理.物流管理，需要的是“多面手”，管理经验必定要长，价格也辣（假设你要请我，我要价颇高，哈哈）从语气上我估计你应该是老板的亲戚之类或者是总经理请来的人，或许做这个“总设计师”也是可以的。

4、吸引人才，靠什么，地球人都知道，就是钱，钱多就可以了。但是你要考虑成本，小企业经不起耗，翻来覆去几次，企业也耗光了，所以要慎之。

5、什么叫有能力的人才，这个问题好像有点泛泛了。所谓物尽其用，人尽其才，关键是看适合的问题，刘翔和聂卫平也是人才，但不适合你。如果你要个标准，我给你个附图，如果他能写出这个，我觉得也算可以了。

6、要想让你的企业做的更好，注意一点，无论你想提高什么，先要给全体员工一点利益，理由很简单，因为你要求他们做的更多，千万不要忽略这一点。

7、具体更多情况还需你提供更多的资料才能下一步判断。

回答2：

如果你真的想做改革，首先你要确认老板有没有敢放权的决心！如果反反复复，放权后又强行收权，那就啥也搞不了！
所有所得一切，结果必须是效益的提升！如果效益没有提升，管理就是所谓的政治游戏了！
还有在你没有摸清楚情况下，不可盲目改革,一切应以成果为导向，无视成果的改革结局就是人才的大量流失,老板的管理层还在描绘美好的明天！
我曾经做过一个这样的方案，情况也是差不多！你要财务财商要高啊！
首先，理清公司一年管理费用是多少，有生产产生的附加成本都要想办法入到成本里去。管理费就是例如：年审、土地使用费等
根据所得结果，你要做出薪资提成方案，年营业额目标等，团队目标，个人目标，提成方案就是提升业务利润的保证，一定要帮助你的业务人员达成目标，没有这方面的保障方案你就看着你的业务员走人吧！
还要根据以前的财务记录，罗列出新的财务成本核算方式！
然后再上网去搜点员工职责，记住制度是为了保障企业效益的提升，而不是阻碍员工达成目标的绊脚石！大家讨论一下，定下后老板带头执行吧！在这里重要的关键点来了！！！定出规矩后，大家都要遵守规矩~！一般情况下，老板也要有制度来管辖（当然好像中国这种国情，很难出现老板被企业管理的，社会主义想要达成，我感觉很难，因为领导给自己开的漏洞很多~~~~~）
只要不是高科技，你们的生产这一块是很简单的。只要保证员工跟着你能挣到钱，能达成自己的梦想就哦了！可以参考传销的方式！

回答3：

首先你先花高价请个人事主管,要同行业的,要有4-5年的工作经验吧,然后听听他怎么设计组织架构.看看你这个工厂需要什么样的人.用什么样的组织结构比较合理,这个是首要问题.没有人你什么管理都没用的.
花对钱,请对人,才是关键,自己报蒙做是浪费的.五脏不全还做什么?建立模式,然后熟悉模式,再图发展.
我现在做的就是家族厂.小厂和你规模差不多.我不认为家族厂有什么不好?关键是什么阶段用什么样的人,关键是敢于在不同的阶段淘汰不同的人,怎么安置不同的人.
我个人认为,100多人是个坎,300多人是个坎,600多人是个坎,1000人是个坎.3000人是个坎.每个阶段都有不同的组织结构的.100多人的时候你谈什么标准化,流程化,制度化,有点扯淡,300人的时候才差不多.600的时候完善.1000的时候分工分组协作.3000人的时候要分类协作.3000人以上就是要进行集团操作了.但是也要具体问题具体分析.也不是绝对的.
世界所有企业可以说成就一个问题,就是如何建立健全组织结构问题,如果五脏好了,那么其他问题就好解决了.五脏全了,但是要通过具体的管理工具来进行,但是不能超过你管理结构的负荷,那样就会出问题.所以说每个模式有每个阶段的管理方式方法.你还没到大企业就用大企业制度,肯定运转不过来的.
好多人,都把管理工具当作管理,真是误人子弟啊.管理不是什么人都能做的.管理也不是书上写的按着做就可以做好的.管理就是管的有理.管理真的是种艺术的.

让你画画,一张白纸你先画什么啊????

回答4：

海尔的张瑞敏在他的海尔搞了一套叫做流程再造的东西，说的就是你所提的生工艺问题，什么是流程再造呢？就是对生产过程的工序进行详细细致的研究核对计算，对所有的工序做一个细致的安排，计算出每一道工序很多人做的平均时间，然后把每一道工序交给专人负责，不鼓励雷锋精神，自己的事情自己负责，绝不允许帮忙，雷锋我们都知道，他帮这个干活帮那个干活，他自己是伟大了，但被他帮过的人呢？是不是更懒惰了！这就是原因，自己的事情自己干，是一个企业良性发展的前提！如果出现了质量问题，很容易就查明是哪一道工序出了问题，如果做这道工序的这个人老是重犯错误，在进行培训后还不能改的情况，那一律开除，没有任何的商量，每一道工序必须要有一个最合适的人干。
成本管理，无非就是降低成本，增加利润，方法无非就是节源开流。一般说的成本管理更多意义上的是节源，尽一切方法降低成本，降低人力成本，做到人尽其才，人到其位。降低原料成本，建立一整套完善的原料采集系统，进行比对，争取已最低的价位采购到最好的原料。
质量管理，可以进行全面的质量管理，就是指从原料的入库到成品的出仓一整套的体系，原料入库进行抽样检查，生产过程中的每一道工序交给专人。成品进行全检还是抽检看具体的产品了。
怎样判定一个人是不是适应本公司的需要及发展，一肯定是招聘者的眼光。二为这个人的简历或者证件的一些东西，当然前面这两点都不重要，最重要的还是要根据具体的职位要求设计一些专门考验的东西，当然这要在求职者不知情的情况下进行。如设计岗位对人的灵活性要求很高，做事要不拘一格，根据这个岗位设计一些招聘程序，来检验这个人是否具有灵活性。
成本核算，

回答5：

我也是就自己的经验说一下。。。

财务方面要请专业财务人员来最好请个有经验的可以看出一些问题

生产管理方面如果没有把握不要贸然进行大变动
生产管理有流程管理人员管理两方面
对原料生产步骤生产数量要进行一些安排这涉及到具体的技术方面的问题相信老总自己应该也是心中有数的进多少原料各种零配件生产多少等等针对淡季或旺季要做出一个大概估计有个计划
对人员则是根据生产计划进行安排工作当然其工作态度这些要看平时的管理也看老总的个人人格魅力

质量管理方面涉及到原料的质量生产设备的性能工作人员的技术能力、经验等等多方面都是需要配合提高的

物流方面没有太多接触不是太熟悉

关于吸引人才待遇报酬能吸引来是一方面能不能留的住是另一方面
人与人之间的工作氛围啊心情啊有时候都能很大程度上影响

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