优势：在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。
缺陷：家族式企业的三大弊端
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端一、组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端二、人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
弊端三、不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
解决办法：
1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。
2、家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。
3、引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。
4、除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。
5、不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。
6、除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。
7、将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的职业道德好的专业人士。
8、在接班人决定之前，需要预先找好合适的仲裁者。防止出现家族企业会等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，那样的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。
转载以下资料供参考
如何突破家族企业成长瓶颈
在“昨天”的经营奇迹之后，“今天”的民营企业在面临第二次机会，即看谁能比对手早一步提升管理，把握住“明天”的先机。
成长瓶颈的根源何在？
家族式中小民营企业发展到一定阶段，基本上都会遇到“成长瓶颈”。
具体表现形式可能是业绩徘徊不前，也可能是人才流失严重，也可能是管理漏洞百出，经常需要“救火”，也可能是出现重大决策失误。这种“瓶颈”一旦出现，轻则会使企业陷于停滞，重则使企业走向衰败。所以对于成千上万的家族式中小民营企业来说，也许今天还不存在这个问题，也许今天的经营状况非常好，但是我认为已经到了必须认真思考这个问题的时候。如果等到企业开始走下坡路了才去找对策，则为时已晚。
在经营上，中小民营企业之所以取得了“今天”的成就，是因为他们在“昨天”敏锐地看到了市场上的商机，比别人早一点动手，抢到了先机。同样，在管理上，今天的民营企业家面临着类似的机会，那就是看谁能比竞争对手早一步提升管理，能把握住“明天”的先机，从偶然成功走向必然成功。
解决瓶颈从何入手？
那么家族式中小民营企业应当从哪里入手来解决瓶颈问题呢？
我认为可以分三步走：
第一步是通过战略规划，明确企业的发展方向，企业的五年发展目标和战略；第二步是建立职业经理人制度，请受过专业训练的职业经理人担任企业的高层管理工作，而企业家通过董事会发挥监督作用，逐步退出日常经营管理的第一线；第三步是设计相对公平的激励机制，让职业经理人有归属感、成就感，摆脱打工者的心态。
这三步是有严格的逻辑关系的，前面的如果没做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，这样经过3-5年的努力，家族式中小民营企业就可能上一个台阶，逐步走向规范。
下面我们就分别探讨一下这三步的具体走法。
步骤一：战略规划
首先是企业的长期战略规划。
“为什么一定要有战略？过去从来也没有什么战略，企业照样发展得很好，干嘛要花精力、花金钱去做这种看不见、摸不着的东西？”有这种想法的企业家在中国绝非少数，我们看到过很多类似的案例。有些企业在初期发展阶段经营得很好，因为竞争不激烈，行业里没有强势品牌出现，所以大家过得都很自在。但是一旦行业里开始出现一个或几个强势品牌，麻烦就来了：那些没有长期战略的中小企业就会明显地感到生存压力，尽管产品质量没有下降，尽管销售渠道没有改变，但是由于强势品牌的出现导致企业开始走下坡路，这就是人们常说的“不进则退”。到这个时候即使想做战略规划也已经来不及了，因为市场环境已经恶化到了无可挽回的境地。
如何才能避免这种悲剧的发生呢？我认为一个企业聪明与否就体现在这里。所谓聪明，就是比别人早一步预见到危机，并在危机出现之前采取预防措施，化险为夷，否则等到危机出现了才去应对，就只能救火，没有太大希望了。
战略规划是一套非常科学的管理体系，在国外已经被广泛采用多年，是非常成熟的系统。通常由职业经理人团队和老板一起对市场、用户、竞争、自身资源和能力等内外因素进行综合分析，从而明确企业的目标市场、目标客户群，使高层管理团队在谁是竞争对手、我们如何才能赢得竞争、我们的完整产品如何满足用户需求、本企业创新的源泉等方面达成共识。这样企业就有了清晰的发展方向、发展目标、发展战略，知道今后“劲往哪里使”，同时也为配套的组织设计、岗位设计、业绩考评、监督约束机制等工作奠定基础。
步骤二：引入职业经理人体系
很多老板也许都有这样的想法：为什么要用职业经理人来管理企业？过去从来也没有用职业经理人，生意不也照做吗？干嘛要花“大价钱”去请一些“不太听话”、“不好管理”的职业经理人呢？如果一个企业不想长大，也不想按照大企业的模式走向规范、走向成熟，就没有必要请职业经理人加盟，而在某个业务规模上维持现状。因为所有的决策和管理工作都由老板自己做，所以这样的公司运行速度快，决策简单，可以达到老板利益的最大化，一切尽在老板掌控之中。另外，如果老板自己在经营管理上有非常清晰的思路和独到的见解，认为自己在某个规模以下完全可以掌控企业，也不需要请职业经理人帮忙。但是一旦企业家感到管理上吃力，或者精力不够用，或者公司运营上漏洞百出，就不得不求助于职业经理人了。
从本色演员到职业演员
但是，在没有明确的企业战略规划之前，是不可能建立职业经理人制度的。
因为没有战略，就没有目标，也没有目标分解后的战术，自然就没有明确的、操作性强的战术，也就不可能有监督约束机制。结果是“授权”就成了无法实现的口号，“执行”就成了企业的大问题，企业家不得不“事必躬亲”，什么事还得自己干。到头来由于时间有限，精力有限，管理经验有限，很多好想法只能停留在脑子里或纸面上，而无法变成现实。
据我了解，目前大多数中小民营企业家都是经营型人才，而不是管理型人才，他们凭着自己的热情、经验和奋斗精神打下了一片“天下”，但是俗话说：创业容易守业难。对于没有受过专业训练的企业家来说，大多还停留在“本色演员”的阶段，一旦市场环境发生剧烈变化，就很难像“职业演员”那样及时调整自己，扮演好各种不同的“角色”。
用契约管理职业经理人
因此，经营型的企业家迫切需要请管理型人才来弥补自己的不足，这样两者有机地结合，就能做出一番事业来。可以说，选人用人是家族式中小民营企业家在战略规划完成之后的首要任务，因为有了明确的战略，就可以发现、寻找能理解并喜欢这些目标和战略的职业经理人。
当然，在聘用职业经理人之前应当设计好严谨的岗位责任书，明确每个岗位的具体责任、工作目标，每项工作的具体考评标准，每项工作的考评时间和考评人(小组)等。这样双方不是仅*“信任”，也不是*“表决心”来维持关系，而是*制度，*“契约”，这样“丑话说在前头”比出了问题再争吵要好得多。换句话说，在聘用一个经理人时，就要想好他如果走的话会怎样，他能带走什么，不能带走什么，什么情况下会要求职业经理人离开，什么情况下职业经理人可以“炒老板”。最后，对待职业经理人一定要有足够的尊重，因为对大多数职业经理人来说，尊重比金钱更重要，因为高级白领在经济上自立之后，更关心事业上的发展和成就感，通过成就来赢得人们的尊重。如果老板还像以前对待蓝领工人那样对待这些职业经理人的话，就难免出问题，令他们失望。
步骤三：健全经理人激励机制
企业花大钱把职业经理人请来了，就要千方百计地发挥他们的作用，能让他们为了自己的事业去奋斗，为了自己的未来去干活，而不是为老板“打工”。这个问题不解决好，优秀的职业经理人往往就留不住。
老板心态误区
对于职业经理人来说，服务于某个企业就相当于找到了一个“舞台”，能否在这个舞台上发挥出水平，涉及到老板的心态问题：
一是老板认为我给了你那么多钱，你就要按照我说的去做，叫你干嘛你就干嘛，不管老板设定什么样的目标，你就努力去“执行”，这才叫“职业”。如是这样，就失去了聘用职业经理人的意义。
二是老板始终把握着决策权，不让职业经理人按照他们的理解去决策或参与决策，怕被职业经理人“架空”。如果老板没有这个胸怀，如果不相信职业经理人的操守，还是不请为好。
三是老板认为职业经理人来本企业的时间不长(与老板相比永远不够长)，对行业不了解，自然就没有话语权，岂不知：职业经理人*的就是“职业”二字吃饭，用的是自己过去多年积累的管理经验、管理知识和工作技能，这些经验、知识和技能无论在什么行业，在什么企业都是相通的。
让职业经理人为自己打工
老板的心态摆正了，决策机制和用人思路明确了，就要想方设法留住优秀的职业经理人，这就涉及到人们常说的激励机制问题。
对于中小企业来说，如何让职业经理人与老板一条心，是企业走向成功，走向成熟的关键因素。因为一个稳定的职业经理人团队可以保证企业的健康发展，让普通员工看到希望，看到未来。所以要让职业经理人摆脱“打工者”的角色，全身心地投入到企业的经营管理中，不管是用股权，还是用期权，是用佣金，还是奖金，总之要长短结合，既有短期回报，也有长期回报，使他们成为有自己事业的经理人。
我非常相信“钱聚人散，人聚财散”这样一个道理，如果企业主只想自己多挣钱，而不愿意让职业经理人和关键员工挣钱，或者舍不得让高级职业经理人或关键员工持股，到头来就会是管理层走马灯式地换人，关键员工流失，企业经营业绩下滑，老板又不得不从头再来，整天忙于换人、招人、培训人，陷入恶性循环。“肥水不流外人田”是小农经济时代的原则，而不是现代市场经济的原则，家族式中小民营企业的企业主如果不明白这个道理，企业就做不大，也做不强。
市场经济不讲奉献
熟悉市场经济游戏规则的人都知道，市场经济之所以会存在，是*“利益驱动”来实现的。换句话说，市场经济的本质就是利益的平等交换。所以任何一个以赢利为目的的企业，是绝对不能提倡奉献的，因为奉献是不平等的利益交换，违背了市场经济的游戏规则。但是企业可以要求员工忠诚，即在位一天，就要为企业着想，为企业服务，对得起自己拿的那份工资。应当说，在一个管理比较好的企业里，员工与老板是基本平等的雇佣关系，员工提出要离职，企业不会感到员工欠他什么，同样企业要员工离职，员工也不会感到企业欠他什么。这才是平等合理的关系。
不断提升企业吸引力
职业经理人的追求是个人利益最大化，这是无可非议的。我相信任何一个正常人都有类似的追求，只要你能面对现实，不讲假话和空话。所以职业经理人在任何一个企业打工，都希望能做出成绩，从而体现自己的价值，这与老板的目标是一致的。只要企业家能调动职业经理人的积极性，给他们一个舞台，这些人就会努力地工作。
但是职业经理人一旦本事学到手，对某行业和本企业的业务熟悉了，其在行业里的影响力和价值自然就会提高，很容易成为猎头的对象，这是企业家必须面对的一个挑战。对此，企业家要想留住他们就要加大本企业的“吸引力”，提高职业经理人的退出成本，*长期利益来留住他们，而不是采用限制性措施刁难他们，阻止他们离开。因为对于白领员工，心留不住了，把人留下是没有意义的。
你是哪种老板？
总之，中小民营企业的老板一定要对自己有清醒的认识，自己属于哪一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，是投资型企业家，还是技术型企业家。只有明确了自己的定位，知道自己擅长什么，不擅长什么，就可以与职业经理人取长补短，互相帮助，和平共处。
对于经营型的企业家来说，请管理型职业经理人或顾问公司帮忙就是明智的选择；对于管理型企业家来说，自己培养大批职业经理人更有利于建立对企业高度认同的员工队伍；对于投资型企业家来说，把握好大方向，把握好市场机会，并让职业经理人去操盘可能是最佳的选择；对于技术型企业家来说，更多是要转变思想，树立以市场为导向的理念，而不是沉醉在对技术的无限热爱上，“闭门造车”，要么自己走向市场，要么请职业经理人来协助走向市场。
这个问题很大啊。你可以找一个管理上的专家，咨询一下，在QQ上。很难得到你想要的。如果你是一个企业，当然要结合企业的具体情况来。如果你愿意，可以找我私聊。看看我是否能帮到你。
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